比利时和法国可口可乐中毒事件（“食品恐怖”事件有哪些）

本文目录

• “食品恐怖”事件有哪些
• 食品安全危机详细资料大全
• 可口可乐如何处理危机公关
• 你都知道什么有关危机公关的经典或反面案例
• 可口可乐的危机公文

“食品恐怖”事件有哪些

1996年英国“疯牛病”：该年3月，英国政府宣布新型克雅氏症患者与疯牛病有关，整个英国乃至欧洲“谈牛色变”，在随后的短短几个月中，欧盟多个国家牛肉销量下降了70％。英国先后宰杀约400多万头牛，损失高达30亿英镑。2001年，疯牛病在法国、德国、比利时、西班牙等国相继发生，欧盟各国牛肉及其制品销售遭受重创。

1999年比利时“二英”污染：比利时维克斯特饲料公司把被二英污染的饲料出售给上千家欧洲农场和家禽饲养公司，造成欧盟生鲜肉类和肉类深加工产品重大污染，致使包括美国在内的许多国家禁止从欧盟进口肉类产品。同年，比利时、卢森堡、荷兰、法国数百名儿童因喝了受污染的罐装可口可乐而出现严重不适症状，四国政府下令将所有正在销售的可口可乐下架。

2000年初法国“李斯特杆菌”：法国卫生部门在本国古德雷食品公司生产的熟肉酱和猪舌中发现李斯特杆菌，这次危机涉及全国19个省，导致至少9人死亡，其中包括2名新生儿。

2001年9月欧洲“口蹄疫”：英国和爱尔兰等国相继爆发口蹄疫，危机持续了11个月，欧盟国家肉类市场全面萎缩，饲养户和商场损失惨重。

2003年中国“金华火腿”案：浙江金华市的3家火腿生产企业在生产“反季节火腿”时，为了避免蚊虫和生蛆，在制作过程中添加了剧毒农药敌敌畏。

2004年中国“阜阳奶粉事件”：由于出售没有营养的劣质奶粉，导致被喂食儿童出现夭折或严重营养不良症(俗称“大头娃娃”)，该事件使我国启动了整个食品行业的安全工程。

2004年中国“陈化粮事件”：当年全国10多个省市粮油批发市场陆续发现国家粮库淘汰的发霉米在市场销售，虽然价格比一般大米便宜逾三成，但含有可致肝癌的黄曲霉素。

2005年“苏丹红事件”：当年英国食品标准署向消费者发出食用含有添加苏丹红色素食品会致癌的警告，随即我国政府展开拉网式普查，发现我国可能含有苏丹红的进口食品或原料多达618种，其中包括部分在我国销售的肯德基、亨氏产品。次年我国市场上又发现含苏丹红的“红心鸭蛋”及辣椒面。

2006年英国巧克力含“沙门氏菌”：世界著名巧克力食品企业英国吉百利公司的清洁设备污水污染了巧克力，致使42人因食用被沙门氏菌污染的巧克力而中毒，公司紧急在欧盟和全球范围内召回上百万块巧克力。

2008年中国“三鹿奶粉事件”：起因于全国各地陆续收治婴儿泌尿系统结石患者骤然增多，后经查实为石家庄三鹿集团生产的婴幼儿配方奶粉受三聚氰胺污染所致，之后国内多家奶粉企业均被检出三聚氰胺。

2008年爱尔兰生猪受二英污染：该年12月6日，爱尔兰政府通报说，爱尔兰食品安全局在一次例行检查中发现被宰杀的生猪遭到二英污染，所含二英成分是欧盟安全标准上限的80～200倍，一些猪肉可能已出口到包括美国和中国在内的25个国家。

这里所列出的食品安全事件，只是近年爆发的此类事件的“冰山一角”，却暴露了现在食品在我们的餐桌上所扮演的尴尬角色。食品的本质是可以食用的安全食物，如果食物连安全性都保障不了，那么营养性等其他因素也就失去意义和价值了，因此“食品安全”成为当今世界一个非常重要的话题。知识点

食品安全危机详细资料大全

食品安全危机是指因食品数量和质量问题对人群、组织、社会和国家产生的重大危害事件。

基本介绍

• 中文名 ：食品安全危机
• 原因 ：因食品数量和质量问题
• 类型 ：重大危害事件
• 解决途径 ：沟通

分类,管理责任界限,传播沟通,

分类

根据产生的原因，食品安全危机可分为不可预知食品安全危机和人为食品安全危机。不可预知食品安全危机是指在人类不可抗逆的情况下发生的食品安全事件；而人为食品安全危机是指食品经营者由于过失或故意违反食品卫生法律或法规而引发的食品安全事件。例如，由于产品本身存在问题或是由于原材料的供给出现问题导致产业链危机，就属于人为造成的食品安全危机，主要重大的食品安全事件多因道德因素而起，具体可以分为产品质量危机和原料安全危机。在“三鹿”事件中，由于原料奶的问题导致了产品的问题，这样，有些供应合格原料奶的奶农也受到波及，不得不倒掉原料奶。 根据存在形态，食品安全危机可分为显性食品安全危机和隐性食品安全危机。显性食品安全危机是指引发食品安全事件的原因、结果、危害事实均以外在的形态表现出来，而被人们直接认知或通过判断而认知的食品危机事件；隐性食品安全危机是指食品危机事件必须通过特定的科学技术手段或者在现今的条件下还无法被人们所认识的食品危机事件。 根据食品种类，食品安全危机可分为物理性食品危机、化学性食品危机和生物性食品危机。 根据危害程度，食品安全危机一般可划分为四级：Ⅰ级(特别严重)、Ⅱ级(严重)、Ⅲ级(较重)和Ⅳ级(一般)。 食品安全和企业的利益密切相关，企业遵守食品安全等方面的行业规定和标准，就能减少危机的发生，就不会遭受法律的制裁；另一方面，生产安全的食品也说明了企业对社会负责任，并为社会作出贡献。

管理责任界限

突发食品安全事件以其非预期性、紧迫性、不确定性等特点，给成功应对危机带来许多困难。要成功地战胜危机；往往需要动用各种资源，包括政府的、企业的，甚至是全社会的。因此，我们必须认识到，在食品安全危机管理中，政府、企业、社会分别承担著不同的责任，有不同责任界限。 一、食品安全危机管理中政府的责任 政府在食品安全危机管理中应该承担什么责任?责任的界限在哪里?这些问题必须加以明确。 (一)政府在食品安全危机管理中应承担着重要责任 从政府的本质特征看，维护公共安全是现代国家的首要责任，同时，它也是国家产生的基础和国家固有的属性。因此，我们可以认为，维护公共安全是现代国家的首要职能。而食品安全危机对人民民众身体健康和生命安全构成严重威胁，可见，当食品安全危机爆发时，政府的首要责任就是团结人民，树立信心，领导全社会去管理和应对危机，最大限度减少伤亡和损失。 从政府的职能看，公共危机管理是政府的重要职能。现代政府，是以提供公共产品，为公众服务为首要职责的政府。食品安全是最重要的一种公共产品，保障公民的饮食安全，就是保护公民的健康和生命，是现代服务型政府所必须承担的一项基本职能，它直接关系到一个国家的发展与稳定。因此，在食品安全危机对公民的身体健康和生命安全受到严重威胁时，领导人民积极应对危机，控制和战胜危机，就成了政府的重要职能。 (二)政府在食品安全危机管理中的责任分析 政府在食品安全危机管理中应当承担的责任主要表现在： 1．政治责任 在公共危机管理中，政府要承担巨大的政治风险。由于现代社会危机频发，并且破坏力巨大，因此公共危机管理往往成为社会舆论关注的焦点。公共危机管理是否成功，已经对政府的公共管理能力形成巨大挑战，公共危机管理失败，甚至会直接导致人们对执政党执政能力产生怀疑，甚至会影响政府的合法性。食品安全危机作为公共危机的重要组成部分，如果管理不善，或出现失控状态，同样将对政府的形象将造成巨大损害，影响人民对政府的信任度。 2．法律责任 政府在食品安全危机管理中的责任是一种法律责任。世界上很多国家都制定了公共危机管理的相关法律，来规范危机管理中的政府行为。因此，政府在食品安全危机管理中必须要依法行事，如果政府有关部门工作人员在危机管理中如果没有依法行事，就必须依法承担相应的法律责任，甚至受到法律的制裁。 3．经济责任 政府在食品安全危机管理中承担著大量的经济责任。第一，在危机的预防、监测和预警过程中，政府承担了主要的成本，如为了建立预防文化的宣传、培训成本；制定有关法律、法规的成本；建立危机管理组织机构的成本；制定危机预案，购买食品安全监测、预警设施和设备的成本；进行物资储备和物资调配的成本等。第二，在危机爆发时，政府全力投入应急管理，政府的指挥和决策、信息平台的运转；启动应急预案、紧急救援、实施危机控制等都需要投入大量的人力、物力，花费大量的成本。第三，危机后评估、赔偿、补偿和救助，心理干预，以及危机后总结的成本很大程度上都由政府承担。 二、企业在食品安全危机事件中的社会责任 (一)企业社会责任理论 企业社会责任这个概念产生于19世纪末，最早可查的是1924年由美国学者谢尔顿提出，但当时没有引起多少关注。1953年，霍华德·R鲍恩出版了《企业家的社会责任》一书，使公司社会责任正式走进人们的视野。企业社会责任，目前已在国外企业管理的实务界和学术界中产生了广泛影响，但在中国这一课题还只是停留在一个新的理念中。 国外公司社会责任理论认为，利润最大化仅仅是公司目标之一，除此之外，公司尚应以维护和提升社会公益为目标。各种企业制度包括法律制度必须在企业的利润目标和公益目标两者之间维持平衡。从上述分析可以看出，所谓企业肩负的社会责任，就是要对除股东以外与公司发生各种联系的其他相关利益群体负一定的责任，即维护公司员工、客户的利益以及对所在社区和社会环境负责。社会责任具体可以分为经济责任、文化责任、教育责任和环保责任等几个方面。就食品生产企业来说，提供清洁、卫生，符合食品安全，能满足消费者需求的产品就是企业应有的社会责任。在现在市场经济条件下，社会责任更加作为一种管理的理念被企业所重视。它一方面从企业文化、价值观和战略的高度上对企业危机的防范给予指导；另一方面也在危机发生时为危机的处理提供帮助。社会责任的观念对食品企业的业绩和危机管理的影响是全面的，也是深远的。根据美国学者鲍曼和海尔对82家食品加工企业年报的分析，发现那些在年报中提到社会责任的企业其业绩明显优于那些没有提到的企业。 在我国现阶段的食品安全监管体系中，一直明确食品企业是食品安全的第一责任人，必须对本企业生产经营的食品质量负责。一旦发生食品安全事故，企业有责任采取各种措施，千方百计召回和控制问题食品，防止危机扩大和升级，尽量减少危机造成的损失。当然，企业也应该把事故的情况及时告知政府，这样才能实现危机管理的统一指挥，才能动员全社会的资源来战胜危机，对于问题食品造成的危害，企业还要承担相应的赔偿责任。 (二)社会责任对食品企业危机管理的影响 首先，社会责任作为一种对企业的价值观有重大影响的管理理念和经营理念将产生重大的指导意义。经济学家厉以宁认为，企业最重要的社会责任就是为社会提供优质的产品、优质的服务，出人才、出经验。这是企业最大的成果。美国自由主义经济学家米尔顿·弗里德曼曾说：“企业的一项，也是惟一的责任就是在比赛规则范围内增加利润也就是说，无欺诈地进行公开和自由的竞争。”但是，我们应该注意到，这句话中隐含着一个重要的假设，即无欺诈的竞争。那么对食品生产企业来说，无欺诈的竞争最重要的就是要把消费者的生命安全放在第一位，本着对消费者负责的态度生产出高质量的产品。可这一观念的转变不是轻而易举就能实现的。从近一段时间以来发生的食品企业危机事件来看，重视加强对企业的领导者、管理者和普通员工的素质教育和社会责任心的教育，已成为当务之急。零点调查的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示：72．7%的中高层管理者属于低危机识别能力者，9．4%属于中等危机识别者，仅有18%属于较高危机识别能力者。调查还发现，44．1%的企业尚没有建立危机管理团队。 更进一步说，在知识经济发展的今天，社会责任在企业长远发展的战略上决定企业生存状态，决定企业竞争力，决定企业利润，决定企业的发展核心，承担和确认企业自身社会责任也是食品生产企业危机管理的核心。企业面对着对内和对外两个环境，从社会责任的角度说，一个有远见的企业会考虑与其利益相关的所有人员：股东、管理人员、普通员工、客户、该企业所在的社区进而整个国家。 其次，我们从危机的具体处理措施上看社会责任的影响。从对危机处理的一般原则来看，当危机发生时，首先要迅速地确认危机。不管危机的具体原因如何，都要从保护消费者利益的角度，本着对社会负责的态度，尽可能地消除对消费者的损害。否则，不管危机的原因是否处于企业本身都会对消费者的感情造成伤害，对企业及其品牌造成负面影响。从近一段时间以来发生的这些危机看，有的的确是部分产品出现了安全问题，有的则是被假冒产品陷害，有的则属于可争议范畴。但无论是哪一种情况，事件本身都引起了舆论和消费者极大的关注，企业所应承担的社会责任不言而喻。尽管危机发生的原因各自不同，然而，纵观食品生产企业对危机管理的反应却惊人的相似，要么是沉默不语，希望依靠品牌的威力将危机事件掩盖下去；要么是矢口否认，希望依靠企业公关力量将责任推给他人。总之，企业不是光明磊落地承担应尽的社会责任，而是用一切手段开展危机公关，力图掩盖和蒙蔽政府部门和媒体，混淆视听，欺骗消费者。认为企业可以通过危机公关这一策略，使企业“转危为安”。对一个企业来说，能否自觉地履行对社会的责任，不仅是体现企业道德水准的重要标志，更是体现企业成熟程度的重要标志。尤其在面临危机之时，企业更应具备主动承担责任的意识。每次危机都是对企业综合素质的严峻考验。 最后，企业获得应得的利益时必须懂得“君子爱财，取之有道”。也就是说，在承认企业对正当物质利益追求的同时，也要对企业社会责任的承担进行必要的规范，即所谓“有道”。人们对企业尤其是著名企业品牌的看重，更多的是对品牌所代表社会责任的信任。如果这样的企业出现了质量危机事件，那么在未来的一段时间，消费者就会在内心里产生一种无形的牴触心理。特别是危机事件发生以后，企业对其责任进行推卸或搪塞，那么这些企业的原有的好形象在消费者心中将荡然无存。 三、其他组织在食品安全危机管理中的责任 在食品安全危机管理过程中，政府以外的其他组织同样也起著十分重要的作用。 (1)非政府组织在食品安全危机管理中的责任。在公共危机管理中，常常活跃着大量的非政府组织，尤其是在紧急救援和危机后的救助中，仅有政府是不够的，政府的财力毕竟有限，还需要社会广泛的参与。在组织社会各界参与的过程中，各种非政府组织发挥着越来越重要的作用。例如红十字会、各种慈善组织和各种宗教组织都在历次的灾难中发挥过十分重要的作用。当然，这些组织所承担的责任仅仅是一种道义责任，没有任何强制性的约束力，不承担责任也不会受到惩罚。 (2)保险责任。保险公司在食品安全危机管理中常常要承担赔偿责任。但保险赔偿与一般的赔偿不同，它的赔偿义务不是因过错而产生，而是基于契约关系而产生。保险也是一种救灾形式。它是保险公司通过与受害者签订保险契约，按经济契约履行赔偿义务。尽管保险参与危机管理活动的方式和手段与其他危机救助形式不一样，但最终目的都是为了分散风险，减少受害者损失，帮助被保险人及时获得经济补偿。 四、危机处理的原则与基本策略 在危机处理中要时刻注意把握5个原则： 一是公众利益至上原则。当危机发生时，将公众的利益置于首位。要想取得长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。在这个问题上，企业短视必然会酿成严重的后果。如在曾经轰动一时的东芝笔记本电脑、三菱越野车事件中，几家日本大公司所表现出的“以我为中心”、对中国消费者极不负责的态度，就严重违背了公众利益至上原则，实在是企业危机处理中的败笔。危机过后，不仅这几家当事公司企业形象一落千丈，市场份额急剧下滑，更严重的是，它使中国消费者对过去长期形成的日本产品和服务质量优异的看法产生了怀疑，对所有在华的日本公司都造成了不良影响。 二是全局利益优先原则。当危机发生时，局部利益要服从组织全局的利益。危机可能由局部产生，但危机的影响则是全局性的。因此在危机处理中要有全局的观念，关键时刻要敢于拿出“壮士断腕”的气概和勇气来。 三是主动面对原则。当危机来临时，企业应立即成为第一讯息来源，掌握对外发布信息的主动权。要主动配合媒体的采访和公众的访问，及时提供第一手讯息，从而有效避免媒体的误导和公众的误解。 四是诚实原则。当危机发生时，媒体和公众最不能容忍的事情并不在于事件本身，而在于企业千方百计隐瞒真相，故意说谎或者误导公众。因此，企业在处理危机时，如果由于各种原因不能完全讲出真相和所有细节，但最起码应保证披露的内容完全是真实的，以求得公众的谅解和支持。 五是决策快捷原则。危机一旦发生，管理层必须迅速作出反应，在最短时间内查明问题，快速作出判断，并及时采取有效的应对措施。如果没有做到这一点，就会导致猜疑、挫折甚至别有用心的误导，从而丧失公众与内部员工的支持。加拿大一位企业危机管理专家曾发出感概：“危机发生的第一个24小时至关重要，如果你未能很快地行动起来并已准备好把事态告知公众，你就可能被认为有罪，直到你能证明自己是清白的为止”。

传播沟通

当食品安全危机爆发后及时的沟通是化解危机的重要途径之一。危机管理中要做的沟通包括四个方面：内部员工、政府及相关部门、媒体以及消费者。 (一)组织内部的沟通 与组织内部员工的沟通应该是危机沟通中的第一步。内部沟通有三个作用，一是容易激发出员工对组织处境的同情并增强责任感，二是可以避免谣言由内向外传播，三是保持组织的有序运转，减少危机的破坏程度。可惜很多组织并没有认识到这一点，当爆发危机后，很多员工包括高层干部都不知道发生了什么，他们的信息来源与消费者一样来自新闻媒体。组织在一开始就失去了员工这一宝贵资源的公关支持。 1999年可口可乐比利时中毒风波时，可口可乐中国公司的做法颇值得借鉴。1999年6月14日下午，比利时卫生部决定禁止销售所有在比利时生产的可口可乐和芬达饮料。当天，可口可乐北京办事处的全体员工就被电话告知此事。15日一上班，北京办事处员工的电脑里就收到了通过公司内部网路传来的关于危机事件的所有讯息、发现的问题以及统一对外的原则。员工对企业的情况熟悉了，对外表达自己的观点时心里就有了准则，不至于产生谣言四起的现象。在整个危机公关过程中，可口可乐中国公司内部步调一致，声音统一，企业内部信息总是保持快速有效、和谐统一的流动，员工的才智也帮助公司安然度过了危机。 在危机中与员工沟通要注意几个原则，否则成效不大甚至适得其反。 ——“快”。员工应该在其他途径传播讯息之前就能够了解危机情况，要让员工知道哪些信息是可以公开的，哪些不可以公开。如果可能，可以采纳员工的建议。不论危机多么严重，一定要让员工知道事实真相。 ——“多”。要尽可能多地向员工传达有关信息，尤其是一些核心信息，不要让员工觉得自己有**纵的感觉，否则他们会不支持企业。如果员工想知道的是机密，也要告知他们为什么现在不能告诉他们。 ——“充分的机会”。为员工提供更多的机会表达个人意见，不论是提问题、探究问题还是发泄不满，企业都应该为他们提供机会。让员工随着企业的行动而行动。 ——选择合适的发言人，保持内部沟通的良好效果。 (二)与政府部门的沟通 在很多危机场合，企业应该倚助的关键公众往往是政府、行业协会等主管部门，借助他们的**往往更容易消除不良影响。化解危机。 20世纪70年代末，号称美国三大汽车公司之一的克莱斯勒公司，由于经营管理不善和石油危机的冲击濒临破产的边缘。然而，临危受命的公司董事长兼总经理艾柯卡借助政府公关，奇迹般地使克莱斯勒重新崛起。 首先，为了走出厄运，公司向政府提出了十几亿美元的贷款担保计画。为取得政府支持，艾柯卡不惜重金雇佣说客，游说于国会内外，活动于政府各部门之间。他们强调企业发展对国家发展的影响，如果挽救克莱斯勒公司，就可以避免工人、汽车商和材料供应商共60万人失业的危险。假如克莱斯勒公司倒闭，全国失业率会提高0．5%，国家一年就要向失业工人支付失业保险费和福利费27亿美元。 艾柯卡对国会议员们说：你们可以选择，是愿意现在就付27亿美元呢?还是愿意提供以后有机会归还的仅有27亿美元的一半、为期数月的贷款保证呢?前者现在就付，后者以后再付。 艾柯卡还出席了由众议院、银行、财政和城市事务委员会下设的经济稳定小组委员会举行的听证会，在会上分析了克莱斯勒公司振兴的有利条件和发展潜力，他指出，只要得到政府的帮助，公司是会有转机的。 为了使申请获得批准，克莱斯勒公司又进行了有针对性的公关活动，从选票方面对议员施加影响。他们给每一位众议员送去一份选区中与克莱斯勒公司有来往的供应商与推销商名单，在全国535个选区中，只有2个选区没有克莱斯勒公司的供应商和推销商。这份名单对症下药，取得了极好的效果。 在企业界有一个极端的说法，就是把广告做给企业公关的对象，克莱斯勒也没有忘记这一点。 为了使政府及其他公众相信克莱斯勒公司是一家可靠的公司，他们开展了一场公关广告宣传活动，这个活动大大促进了国会同意给予公司贷款保证。活动期间，卡特政府及国会里的人，都拿着这些广告进进出出。卡特本人公开表示支持克莱斯勒公司，并授权财政部去处理克莱斯勒公司案。可以说，没有最高行政机构的支持，这项法案最终绝对不会通过的。 艾柯卡长达数月的情况通报性的游说，终于将政府有关决策人和大部分国会议员争取到自己一边，众议院最后以221票的多数通过了《贷款法案》，表示对克莱斯勒公司的支持。克莱斯勒公司从政府那里获得了15亿美元的贷款担保，是有史以来美国政府向私营公司提供的最大一笔贷款。 借助政府支持，克莱斯勒公司一步步走出困境，得以重新跻身于世界汽车工业强手之列。很难想像假如企业当时没有开展一系列有理、有据、有情的政府公关活动，假如得不到政府的支持，克莱斯勒公司将会面临何种命运呢? (三)与媒体的沟通 危机管理中，新闻媒体的作用越来越大，对于企业来说，危机的恶化在很大程度上来自于媒体的推波助澜，正是由于舆论监督的存在才使得危机管理变得更加艰难，所以做好与媒体的沟通显得尤为重要。 与媒体打交道需要一定的技巧。福莱灵克咨询公司发明了一个简单的与媒体合作的公式： (3w+4r)·8f=v1或v2 用这个公式既可以评价危机中沟通的成果，也可以用来分析与记者沟通的效果。 公式中3w是指在任何一场危机中，沟通者需要尽快知道的三件事：一、我们知道了什么(what did we know)；二、我们什么时候知道的(when did We know about it)；三、我们对此做了什么(what did we do about it)。媒体提问和企业反应之间间隔的时间，将决定这个反应是成功还是失败。如果一个企业对于它面临的危机认识太晚，或是反应太慢，那它就处在一个滑坡上，掌控全局会变得很困难；如果不能迅速地完成3w，它将会无力回天。对于企业来说，信息真空是最大的敌人，因为总有人会去填充它，而且往往是负面的信息。 公式中4r是指企业在收集了正确的信息以后，给自己在这场危机中的态度定位：遗憾(regret,)、改革(reform)、赔偿(restitution)还是恢复(recovery)。与危机打交道，一个企业要善于表达遗憾，保证解决措施到位，防止未来发生相同事件并且提供赔偿，这一定位要保持到安全摆脱这次危机之后。 8f是沟通时应该遵循的8大原则： 1．事实(fact)：向公众说明事实的真相。 2．第一(first)：在其他方面做出反应前率先对问题做出反应。 3．迅速(fast)：处理危机一定要果断迅速。 4．坦率(frank)：沟通情况时不要躲躲闪闪。 5．感觉(feeling)：与公众分享你的感受。 6．论坛(forum)：在公司内部建立一个最可靠、准确的信息来源，获取尽可能全面的信息。 7．灵活性(flexibility)：对外沟通的内容不是一成不变的，应关注事态的变化。 8．反馈(feedback)：企业对外界有关危机的信息要作出及时反馈。 如果3w、4r和8f做得正确，企业在危机中会成为v1，即“勇于承担责任者(victim)”。公众会认为企业很负责任，从而会对企业从轻发落。反之，企业很可能会被当作v2，也就是“恶棍(villain)”。公众会认为企业的行为和言辞避重就轻、不负责任，这容易导致员工意志消沉、股东抗议、消费者投诉等不良后果。 下面几个问题可以帮助企业判断自己与媒体的危机沟通是否达到了要求： (1)在危机发生的最初几天后，媒体报导还在继续吗? (2)消极报导的新闻数量是增加了还是减少了? (3)记者是否不再向企业探询看法或信息，而报导其他方面的新闻? (4)企业对自己与所接触的新闻媒体的关系该如何评判——热忱而专业还是对立而不信任? (5)企业的核心信息是否都被媒体采用了? (四)与消费者的沟通 没有一个企业不知道消费者的重要性，美国希尔顿饭店的创始人希尔顿先生有句名言一直被企业界奉为经典：一、顾客永远是对的。二、即使顾客错了，请参看第一条。在危机中，消费者是企业危机公关中重要的砝码，谁失去了消费者，谁就失去了市场。 爱立信手机危机中，爱立信就是因为漠视消费者的要求，失去了中国这个广阔的市场。2002年在中国发生的“砸宾士”事件中，宾士公司犯了同样的错误。漠视消费者的要求，哪怕是正当的、合法的，最终受损失的依然是企业。 其实，在企业和消费者的互动中，主导权往往在企业手中，发生纠纷时，企业的一些积极行动看起来受益者是消费者，其实也是企业自己。对此许多企业没有真正认识到，比如爱立信、宾士，结果吃亏的是企业自己。

可口可乐如何处理危机公关

危机发生后，可口可乐公司立即着手调查中毒原因，发现比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成污染。 同时，可口可乐的危机共关在全球展开。比如在中国，可口可乐积极配合卫生部门检查，与媒体密切沟通。【 酷 美 网 络 】危机公关使得消费者享受到了充分的知情权的同时，也消除了对可口可乐的恐慌。不仅稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。 可口可乐公司首席执行官依维斯特举行记者招待会，并亲笔签名的致消费者的公开信，仔细解释了事故的原因，决定将比利时国内同期上市的可口可乐全部收回，向消费者退赔，为所有中毒的顾客报销医疗费用，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可口可乐，以表示可口可乐公司的歉意。 此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可口可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。 整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。

你都知道什么有关危机公关的经典或反面案例

在2001年12月，武汉森林野生动物园因汽车质量及售后服务纠纷砸毁奔驰轿车，这件事告诉我们，除了要采取正当法律手段来维护消费者的权益以外，还要更加关注中国普通消费者的权益。

可口可乐的危机公文

分类: 商业/理财 问题描述: 百事与可口公司百年争战中，可口可乐的危机公文…… 解析: 可口可乐早在1903年就有危机公关的记载。据《20世纪通俗文化》一书描述，当时一些报纸和民众曾指责可口可乐中含有***成份，可口可乐被迫将未经加工的古柯叶从饮料配方中去掉，那时的可口可乐已有20年历史。伴随国际化经营，可口可乐不只一次的爆发了"形象危机".面对危机事件，可口可乐是如何应对的呢？limon收录以下事例，与大家共飨。 案例一：2003年8月5日-印度 缘由：8月5日，印度一个非 *** 组织——印度科学和环境中心宣布质量测试的结果：百事可乐软饮料产品的农药含量比欧盟规定水平高出36倍，可口可乐高出30倍。此次检测使用了12瓶饮料，在其中发现了农业杀虫剂林丹、二氯二苯三氯乙、马拉息昂和毒死蜱。这些农药可能长期潜伏在人体里致癌和摧毁免疫系统。该中心还检测了美国的同类产品但没有发现类似的成分。印度科学和环境中心主任纳拉因说："他们声称全球统一标准，但是这次检测证明完全不是这回事。这些公司利用了印度没有软饮料用水质量规定的法律漏洞。"对策： 历经各种质量指控案例的可口可乐和百事可乐在处理这种指控时，态度非常坚决。两公司的印度区总裁当天联合举行新闻发布会，矢口否认产品含超标农药问题，并且斥责这次曝光背后有其政治阴谋。 可口可乐印度总裁古普塔称："有人企图制造恐慌。我们挑战这些检测的方法，我们要邀请印度的5名著名科学家重新审核。我们的产品绝对安全，绝对没有双重标准。"百事印度总裁巴克希说，他们的公司对所使用的地下水采用全球测试标准，和美国、欧洲的一致。对于两大可乐公司此次破天荒的联手行动，古普塔称："是因为我们的信仰、承诺和安全质量都是一致的。" 后果： 由于发生在世界各地的各种各样的食品污染事故不断曝光，消费者已经非常敏感。这次农药事件如果没有得到有效澄清，肯定会在印度消费者的心里留下阴影。印度的一家外国公司老总说得更彻底："我不知道这些指责是否属实，但是在印度，有很多人信这些。" 截止limon写这篇文章的时候，印度事件仍在进行中，不过可口可乐中国已发表声明，中国市场的可口可乐可以放心饮用。 案例二：2003年7月11日-美国 缘由： 可口可乐公司被公司的一名前雇员打了"冷枪"，这名雇员在被可口可乐解雇后，控告公司有质量问题和舞弊行为。为此，美国联邦检察官7月11日开始对可口可乐展开调查。 对策： 可口可乐没等 *** 的调查结果出来，就立即作出了反应，以"没有根据"否认 了惠特利提出的大部分指控，并称惠特利是"一个心怀不满的前雇员"，表示愿意奉陪到 底。不过，可口可乐也承认了指控中的促销活动作弊一项。 后果： 听到这个消息后，汉堡王快餐公司立即停止了冷冻可乐的销售，并且停止使用可口可乐的冷冻碳酸饮料机。可口可乐的麻烦并没有就此打住。 *** 的审计调查又发现新的漏洞，可口可乐不得不承认其二季度账目上存在900万美元的出入。美国监察署后来介入调查了其有关违规会计行为，可口可乐还受到反托拉斯当局的调查，涉及该公司在世界范围内的200多个市场。多方受挫的可口可乐在股市上遭到了投资者的抛售，7月11日收盘前，可口可乐股价下跌 1%. 案例三：2003年2月27日-英国 缘由： 2月27日，英国《星期日****》刊登了一篇题为《秘密报告指控甜味剂》的文章，声称该报记者根据一份刚刚解密的研究报告发现，美国全国饮料协会早在80年代初 曾对一种在汽水饮料中广泛使用的甜味剂——"阿斯巴甜"进行过研究，结果认为 "阿斯巴甜"能分解甲醇和苯丙氨酸等有毒物质，从而影响人脑的正常工作。美 国全国饮料协会反对在饮料中添加"阿斯巴甜".这篇报道并且指出，包括可口可乐和百事可乐在内的许多饮料厂家目前仍在使用"阿斯巴甜". 《星期日****》的这篇报道无疑是在人群里扔下了一颗重磅**。很快，可 乐饮料含有毒物质的消息就出现在互联网上，然后又快速传递到全球各个角落的电 脑屏幕上。一场令可口可乐公司始料未及的地震已经在互联网的深处悄然爆发？ 对策： 3月1日下午，来自各大媒体记者的电话就打进了可口可乐（中国）公司的办公室，要求对英国报纸的报道给予解释。于是可口可乐（中国）公司决定当晚召开新闻发布会，向新闻界澄清事实。 3月1日晚，可口可乐（中国）公司副总裁鲁大卫放下所有工作，出现在北京各大媒体的记者们面前。鲁大卫着重说明的一点是，在中国生产和销售的可口可乐系列饮料中均未使用"阿斯巴甜"，特别是红色罐装的可口可乐饮料中选用的是天然蔗糖，根本没有使用任何人工合成甜味剂。可口可乐产品中使用甜味剂的只有白色罐装的"健怡可乐"，而且"健怡可乐"也没有使用"阿斯巴甜"，而是采用了甜蜜素和糖精钠两种甜味剂，并在外包装上标明了这两种成分。 为了给自己的说法提供旁证，鲁大卫先生还出示了一份美国全国饮料协会2月28日发给英国《星期日****》的声明。在这份声明中，美国全国饮料协会主席威廉·波尔指出，《星期日****》报道引用的报告中提出的问题早已经过科学研究证 明并不存在，而且"阿斯巴甜"已被全球90多个国家批准使用。波尔在这份声明中还批评英国《星期日****》刊登的图片误导读者，因为可口可乐并不含有"阿斯 巴甜". 后果： 从2月28日到3月1日，业务遍布全球的可口可乐生意都有不同程度的影响，并动用宣传工具在警醒中进行了一场危机公关。 案例四：1999年-比利时 缘由： 1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。 对策： 可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。但问题是，从一开始，这一事件就由美国亚特兰大的公司总部来负责对外沟通。近一个星期，亚特兰大公司总部得到的消息都是因为气味不好而引起的呕吐及其他不良反应，公司认为这对公众健康没有任何危险，因而并没有启动危机管理方案，只是在公司网站上粘贴了一份相关报道，报道中充斥着没人看得懂的专业词汇，也没有任何一个公司高层管理人员出面表示对此事及中毒者的关切。此举触怒了公众，结果，消费者认为可口可乐公司没有人情味。很快消费者不再购买可口可乐软饮料，而且比利时和法国 *** 还坚持要求可口可乐公司收回所有产品。公司这才意识到问题的严重性，事发之后10天，可口可乐公司董事会主席和首席执行官道格拉斯·伊维斯特从美国赶到比利时首都布鲁塞尔举行记者招待会，并随后展开了强大的宣传攻势。然而遗憾的是，可口可乐公司只同意收回部分产品，拒绝收回全部产品。当时最大的失误是没有使比利时和法国的分公司管理层充分参与该事件的沟通并且及时做出反应。公司总部的负责人员根本不知道就在事发前几天，比利时发生了一系列肉类、蛋类及其他日常生活产品中发现了致癌物质的事件，比利时 *** 因此受到公众批评，正在诚惶诚恐地急于向全体选民表明 *** 对食品安全问题非常重视，可口可乐事件正好撞在枪口上，迫使其收回全部产品正是 *** 表现的好机会。 可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。后来的可口可乐公司的宣传攻势表明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。 记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的 *** 中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。 与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。 此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如何鉴别新出厂的可乐和受污染的可乐，如何获得退赔等。整个事件的过程中，可口可乐公司都牢牢地把握住信息的发布源，防止危机信息的错误扩散，将企业品牌的损失降低到最小的限度。 随着这一公关宣传的深入和扩展，可口可乐的形象开始逐步地恢复。不久，比利时的一些居民陆续收到了可口可乐公司的赠券，上面写着："我们非常高兴地通知您，可口可乐又回到了市场。"孩子们拿着可口可乐公司发给每个家庭的赠券，高兴地从商场里领回免费的可乐。