收购鲁能的幕后人（听说资产过千亿的鲁能集团被内蒙几个放羊的老汉以36亿元收购了.此事是真是假来龙去脉如何）

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• 听说资产过千亿的鲁能集团被内蒙几个放羊的老汉以36亿元收购了.此事是真是假来龙去脉如何
• 听说鲁能的电厂要被华能收购了，不知道是不是真的
• 曾收购鲁能，平安保险，涉足王石股权争端的大w是谁

听说资产过千亿的鲁能集团被内蒙几个放羊的老汉以36亿元收购了.此事是真是假来龙去脉如何

一家过千亿的集团，他的本身价值就是值千亿了，36亿只是收购了该公司名下的一家不太景气的小公司而已、

听说鲁能的电厂要被华能收购了，不知道是不是真的

伴随着山东鲁能集团有限公司（下称鲁能集团）发电资产出售，“鲁能系”上市公司之一山东鲁能泰山电缆股份有限公司（深圳交易所代码：000720，下称鲁能泰山）的控股权易主。 12月14晚，鲁能泰山发布公告披露，2008 年12 月11 日，该公司控股股东鲁能泰山电缆电器有限责任公司（下称鲁能电器）的控制人山东鲁能发展集团有限公司（下称鲁能发展），与华能山东发电有限公司（下称华能山东）签署了股权转让合同，华能山东收购鲁能电器56.53%的股权。 鲁能泰山是“鲁能系”三家上市公司之一。鲁能泰山第一大股东为鲁能电器，第二大股东是山东鲁能物资集团有限公司（下称鲁能物资），二者均为鲁能集团的子公司。鲁能泰山原以电缆业务为主业，近年来，鲁能集团已经将煤电作为其主导产业，陆续剥离了电缆及非相关业务。 公告披露，鲁能发展通过鲁能电器间接持有鲁能泰山18.54%股权，为鲁能泰山的实际控制人。本次转让完成后，华能山东成为鲁能泰山间接控制人，华能集团成为鲁能泰山实际控制人。 “这一交易正在等待国资委的批准。”华能集团一位人士告诉《财经》记者。国资委对于鲁能资产的出售持支持态度，如无意外，华能集团将成为鲁能泰山的实际控制人。 “鲁能泰山是华能所收购的鲁能资产中的一部分。”华能集团一位接近交易的人士告诉《财经》记者。11月中旬，鲁能集团已经与华能集团签署了资产转让协议。根据协议，华能集团收购了鲁能集团在山东的发电资产。 去***了 所收购的资产包括山东临沂发电公司、临沂鲁能热电厂、黄台火电厂、烟台热电厂、莱芜电厂、济宁运河电厂、烟台黄海热电、烟台渤海热电等地方电厂。上述火电厂的发电装机总容量500余万千瓦，约占全省统调发电装机量的13％。此外，鲁能在山东的风电资产，以及鲁能电器的控股权，也在此次“打包出售”之列。 10月23日，鲁能泰山发布公告称，鲁能集团已经收购了山东电力工会等19家公司持有的鲁能发展17.05％的股权。收购完成后，鲁能集团持有鲁能发展89.73％的股权。业内人士分析，此为鲁能集团为出售鲁能资产所做的整合。 根据公告披露，此次鲁能电器股权交易价格为6.37亿元。知情人士向《财经》记者透露，鲁能山东的发电资产出售的价格约60亿元。目前,该收购事项正在报国资委审批中。”16日,在接受本报记者采访时,华能集团一位负责人表示,“收购完成后,肯定能加强华能在山东电力市场的份额,原来华能在山东的装机容量为600多万千瓦,此次收购将使华能在山东的装机容量超过1000万千瓦。” 通过此次收购,华能集团将获得鲁能集团在山东境内的几乎全部发电能力。 “鲁能在山东的发电资产为555万千瓦,此次出售了495万千瓦。”16日,国家电网公司新闻处副处长刘心放告诉本报记者。 鲁能集团目前为国家电网公司的全资子公司。2008年2月以后,在鲁能集团回归国有的过程中,国家电网旗下的山东电力集团公司,持有了鲁能集团100%的股权。 刘心放表示,“这次协议转让,溢价相对较高,但对交易双方来说,应该是双赢的,鲁能觉得有利可图,而华能也觉得是值得的。” 华能为何愿出6.37亿收购这些资产？ “因为,收购这些资产将加速华能在山东市场的布局,取得在山东发电市场的绝对优势。虽然此次收购的是小机组,但山东电力短缺问题还相对严重,电厂扩能的空间还比较大,华能将可以采用’上大压小’进行扩能。况且,在山东当地来说,这些机组都还算优质资产,都还有盈利,包袱也不重,特别是没有太多离退休职工。” 2008年8月下旬,华能集团总经理曹培玺在会见山东省省长姜大明时曾表示,山东是华能集团发展的关键区域之一,华能在鲁企业要进一步提升管理,完善措施,争创一流企业,成为华能的排头兵;当前山东经济发展迅速,用电需求旺盛,且正处于能源结构的调整期,华能在鲁企业要抓住机遇。 此次收购之前,截至10月底,山东全省发电总装机容量为5540万千瓦。其中,华电集团装机容量是各电力集团中唯一超过1000万千瓦时的,占据山东电力市场的1/3左右,而华能集团与国电集团实力相当,总装机容量均为600多万千瓦。 通过此次收购,华能在山东的总装机容量将与华电集团并驾齐驱。 而双方的央企身份,也使交易变得更加顺利。刘心放表示,鉴于双方均为中央直属国有全资企业,采取协议转让方式,是“为确保生产安全、经营有序、队伍稳定,以及相关上市公司二级市场的正常交易”。 厦门大学能源经济研究中心主任林伯强也表示,“转让过程,不过是相当于国有资产从一个口袋换到另一个口袋而已。” 鲁能的逻辑 2008年2月,鲁能集团进入国家电网公司,并不符合此前中国电力体制改革规定的“厂网分离”原则。 但“厂网分离”并非鲁能此番出售电力资产的唯一逻辑。 国家电网公司新闻处副处长刘心放指出,如果是“厂网分离”,“那会是一刀切,而鲁能此次出售的发电资产,只是其中一个资产包”,“(厂网分离)在时间上并不是很紧迫,仍在等待有利的时机,对鲁能这一部分的发电资产的剥离,国资委也没有给出明确的时间表”。 “为何要出售？有两个方面原因:除’厂网分离’的因素外,也是鲁能自身调整产业结构。”刘心放说。 据其介绍,鲁能集团此次出售的495万千瓦的发电资产中,大部分都是小机组,而鲁能在山东之外的新建大机组都没有卖,“那些项目基本都是煤电一体化项目,抗风险能力比较强”。 目前,鲁能集团在山东省外的“煤电一体化”发电资产还包括:山西王曲发电公司,规划容量640万千瓦;山西河曲煤电基地,规划容量480万千瓦;宁夏鸳鸯湖煤电项目,规划容量360万千瓦;黑龙江宝清煤电基地,规划容量480万千瓦;新疆哈密煤电基地,规划容量1000万千瓦。 厦门大学能源经济研究中心主任林伯强也表示,“鲁能此次出售的山东发电资产,在鲁能系统中可能是一些不再重要的资产,因为鲁能目前的主要精力,都放在西北的数个能源化工基地。” 而据刘心放透露,在“调整产业结构”的逻辑之下,“下一步,鲁能还会陆续推出其它资产包,其中有股权,有资产,也有成果(主要是一些前期项目的规划)”。

曾收购鲁能，平安保险，涉足王石股权争端的大w是谁

64岁的王石再度卷入漩涡。　　有人嘲笑他登山、留学、谈恋爱，不干正事， 所以导致万科落入他人之手。有人批评他太傲慢，炮制“出身论”，道德绑架姚振华。还有人捕风捉影渲染他和郁亮的关系，演绎成太上皇和太子的宫斗剧，引发舆论狂欢。也有人苦口婆心，建议他赶紧 相关公司股票走势万 科A18.75-0.07-0.37%离开万科，让年轻人放手施展才华。　　这次万科股权大战，变成了对王石个人的舆论讨伐。他的一言一行，都被过度演绎和解读，舆论上王石并非他本人，而是演绎者眼中的王石。演绎者是什么水平和格调，王石就是什么水平和格调。他们的演绎集中在王石的个人生活上，大部分说法流于娱乐化。　　虽然王石登山、留学、谈恋爱，“不务正业”，但万科在郁亮的带领下从100亿做到2000亿，这恰恰证明了王石的成功。离开他，万科一样做得好。1998年他辞去总经理只担任董事长，从此逐渐远离万科的日常管理，其目的就是要万科摆脱对他的依赖。他对东方式的**充满警惕，希望万科能找到好的机制和制度，而不是依赖某一个人的聪明才智。现在，他的愿望已经达成，任何人离开，对万科都不会造成影响。　　选择郁亮做**人，也证明了王石有眼光。郁亮无疑是个优秀的**人，万科的业绩可以证明。虽然和王石风格不一样，郁亮也极具领导者魅力，他让万科这一老牌公司更加年轻、有活力。12月22日，王石在为郁亮庆生，在合影照片上写上了“风雨见彩虹”，其实是对郁亮的肯定。　　但万科如今被野蛮人强攻的被动状态，王石必须负主要的责任。那么他到底错在了哪里？　　“万科的管理层非常优秀，应该有资本代言人与价值创造者两个角色。但是万科管理层一直没有资本代言人的角色，他们一直专注于价值创造，创造股东价值、客户价值、社会价值。”清华房地产总裁商会会长金波说，经过这一次野蛮人事件，万科管理层在角色上应该会加速调整。　　万科管理层缺乏资本代言人的角色，根源在于王石。1991年万科在深交所上市，是深交所第二家上市公司，代码00002。万科早期是红帽子公司（挂靠在国有或集体单位，本质上是民营企业），上市要改制，但改制就要涉及到王石及管理团队的股权问题。　　“我想过了，在中国名利双收很危险，要名就不要利，要利就不要名。我的选择是舍利取名。”王石在《道路与梦想》中写道。作为万科的创始人，他放弃了万科的股权。从此，他就背上了“爱名不爱利”的标签，这个标签如此清高又如此沉重，以至于两次让万科付出了代价。　　万科股权极为分散，而创始人王石没有股权，导致万科随时都可能成为别人插手的无主之地。1994年著名的“君万之争”就是第一次野蛮人入侵事件，在关键时刻万科抓住了国泰君安证券做“老鼠仓”的关键证据，导致野蛮人落荒而逃，万科侥幸获胜。但20年后，野蛮人再度卷土重来。　　很多人都有这样的疑问：为什么在20年的时间里，王石没有早做安排，比如控制权？潘石屹把这个问题抛给了冯仑，冯仑在微博上回答：许多朋友都提过许多建议，但王石不采纳，他坚持他的“三观”。　　自从被贴上“爱名不爱利”的标签之后，王石很难再把自己的角色从职业经理人调整为老板，他被自己的名声绑架了。在长达20年的时间里，万科管理层并非完全没有机会重新在股权上谋划一些动作，从而彻底地掌控公司。2004年万科发行过债转股，万科管理层完全有机会参与，成为万科的股东。像这样的机会不止一次，但万科管理层都没有参与。障碍可能来自王石，如冯仑所言，他坚持自己的“三观”。　　在2014年万科事业合伙人制度推出之前，万科一直在鼓吹职业经理人制度。在早期，万科职业经理人制度在管理规范化、职业化上引领潮流，成为标杆，这是王石一直很骄傲的事情。在2012年的一次采访中，万科董秘谭华杰向我表示，万科把汇丰银行作为学习的标杆，因为汇丰和万科一样股权分散，是被职业经理人控制的公司，但是基业长青。所以2013年郁亮第一次提出万科“事业合伙人制度”时，我十分困惑，万科管理层怎么要变老板了？最困惑的是，王石居然也同意了，他不是不爱钱的吗？　　如果野蛮人没有出现，王石也许还不会改变路线，从职业经理人转化成股东。“野蛮人”的出现并非是今年，而是三年前的2012年，野蛮人已经成群结队而来。　　“2012年万科股价很低，这个时候郁总已经开始防范野蛮人了。以前万科股价比较高，而且盘子大，所以野蛮人进攻有难度。这一次是把万科逼得不得不做改变了。”万科的一位内部人士说。　　根据《公司法》、资本市场监管制度，万科根本无法炮制对抗野蛮人的“毒丸”，管理层持股成为极少数可行的路径。如果管理层不持股，那就是单纯的打工仔，对要掌控公司的新股东说三道四显得很苍白。管理层持股可以增加野蛮人进入万科的成本，万科的管理层说话也更加理直气壮。　　2012年底，郁亮带领万科管理层频频拜会互联网公司，并且为万科的管理层持股找到了更好的理由：互联网重构世界，万科在互联网时代要跟上潮流，要平台化发展，重视个人创造。于是就有了一箭双雕的事业合伙人制度——既能应对对野蛮人，也能成为万科在互联网时代进行机制改革的抓手。但合伙人制度在万科内部酝酿了一年多的时间，最后才达成共识。　　2014年初，万科正式推行事业合伙人制度，成为万科历史上最重要的一次变革。这项制度要求万科一定级别的管理层都要参与员工持股计划，并且对项目实行跟投制。这就使万科的管理层从项目到公司，都与万科绑定，使得管理层对万科实际控制增强。但事业合伙人制度才做了两年，盈安合伙持有万科4%的股权，野蛮人已经长驱直入。这项制度属被动防御型，不具备直接的攻击性，对抗野蛮人能起到的作用有限。　　12月23日，安邦对万科管理层的声援，暂时消除了让宝能上位、掌控公司董事会的可能。但万科股权上的**仍然存在，即便这次能顺利过关，未来照样存在潜在风险。在很长的时间里，股权的问题将是万科最重要的一道难题，考验王石和郁亮的智慧。腾讯众创空间，一个去创业的平台。