迈克尔波特优势（波特竞争优势理论的启示意义）

本文目录

• 波特竞争优势理论的启示意义
• 简述波特三大战略的优劣势
• 什么是迈克尔·波特的优势竞争理论
• 迈克尔·波特的主要理论

波特竞争优势理论的启示意义

　　国际竞争优势理论对我国发展咨询业的启示　　一、国家竞争优势理论的说明　　迈克尔·波特认为，一个国家不可能使其所有企业和行业在国际上都具有竞争优势，国家竞争优势的比较应当从行业(产业)的角度来考察才有意义。他把决定一国竞争优势的因素归结为生产要素、需求要素、相关扶持产业以及企业战略、结构与竞争、政府作用、机遇等，在此基础上构建了国家竞争优势的“钻石模型”。在《国家竞争优势》一书中，波特不仅论述了该理论对制造业的适用性，也论述了其对服务业的适用性。既然如此，笔者认为，该理论亦可用于作为服务业重要分支的咨询业，特别是生产要素、相关扶持产业、政府作用及机遇四要素对提高咨询业的竞争优势尤为重要：　　(1)一个国家若要取得竞争优势，高级要素远比初级要素重要。作为高级要素的咨询人才是咨询业取得核心竞争力的关键所在。美国具有强大的国际会计业、管理咨询业，主要依赖为数可观的MBA毕业生，这样大规模研究生院水平的商业培训在其他国家则很少见。　　(2)一个国家的某一产业要想获得持久的竞争优势，就必须在国内获得在国际上有竞争力的相关产业的支持。正是因为信息技术和高科技产业的快速发展，美国的咨询业在20世纪50年代到70年代中期得到迅猛发展，年增长率达到33％左右。　　(3)政府可通过政策调控来创造竞争优势。美国政府将咨询程序作为决策过程的法定程序，要求重大决策和大型工程必须经过咨询论证；英国以各种方式帮助咨询企业开拓海外业务。得益于政策的扶持，英、美两国咨询业均具有各自显明的竞争优势。　　(4)抓住机遇对发展一国咨询业很重要。西方****国家抓住二战后重建的机遇，促进了咨询业的迅速发展。　　二、我国咨询业竞争优势的现状分析　　1、从贸易竞争指数分析　　贸易竞争指数是指一国某产品进出口贸易的差额占该产品进出口贸易总额的比重，即贸易竞争指数＝(出口—进口)／(出口十进口)。根据历年中国统计年鉴整理并计算，得1997年至2001年我国的咨询服务出口、咨询服务进口和贸易竞争指数如表1所示。可以看出，我国近年来的咨询贸易竞争指数均呈负值，说明我国咨询业的竞争力不强，咨询业的整体水平亟待提高。　　2、从咨询业占GDP的百分比分析　　以咨询业较为发达的上海为例，根据200旧年和2001年上海统计年鉴的有关数据，可以看出，自1990年至20d旧年，咨询业所占GDP的百分比虽然有较大幅度的提高，但总的说来，百分比数值并不大，最近两年维持在1.15％，与国际上预测咨询市场理论规模应为当年GDP的3％还有不小差距。　　从全国形势来看，情况更为严峻，有关统计资料显示：2000年，我国国内生产总值是89403.6亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占GDP的比例仅有0.11％，中国咨询行业的幼小可见一斑。　　3、从产业集中度分析　　1999年中国工商注册登记的咨询公司已达13万家，而真正从事咨询业务并在国内有一定实力和知名度的企业不足一百家。可见中国咨询公司的数量虽然不少，但它并不代表产业规模，咨询业处于“小、散、弱”的状态。而1995—1996年度国际排名前四十位的咨询机构年咨询收入总额273亿美元、约占全球咨询收入总额的37％、平均每个咨询机构7.2亿美元年营业收入。　　三、对我国发展咨询业的启示　　1、提高咨询人员素质　　人才是咨询业发展的关键，而我国咨询人员素质参差不齐，专业人才少，复合型人才紧缺，真正有咨询实战经验的人才更是凤毛麟角。为尽快提高咨询人员素质，我们应采取以下措施：　　(1)制定严格的执业资格制度，建立专门的咨询人员资格审查机构、监督机构和考核机构，实行有证上岗，并区分资格等级、资格范围等，最终实现我国咨询人员的专业化、规范化。　　(2)提高咨询顾问的社会地位和社会声誉，增加从业人员的收入，从各方面提高咨询业的魅力，吸引优秀的人才从事专业的咨询工作。　　(3)加强咨询人员的培训和后续人才的培养。咨询业要求从业人员不仅有较高的专业水准，还要通晓有关法律、心理、社会及相关科学知识，要有较强的语言表达能力、敏捷的思维能力等，除此之外，还要承担法律和社会责任。这就要求有完善的培训机制，帮助咨询人员不断提高能力与素质，更好地为社会服务。另外，我们还必须重视咨询人才的后续培养，建议在高校设置咨询专业，既能减缓目前咨询专业人才缺乏的局面，又能满足咨询业未来人才的需求。　　2、加大政府的扶持力度　　咨询业的发展离不开政府的扶持，我国政府曾出台了一系列的相关政策来促进咨询业的健康快速发展。如1992年，国务院就颁布了《关于加快发展第三产业的决定》，明确提出了加速发展会计、法律、科技咨询和其它咨询业务；1999年，中共中央、国务院在《关于加强技术创新、发展高科技、实现产业化的决定》中进一步强调要大力发展中介服务机构，积极发展信息咨询服务，为企业特别是广大中小企业提供经营管理、市场营销、信息、财务、金融、法律等方面的服务，这标志着中国咨询业进入了一个新时期。尽管如此，我国咨询业在国际市场中仍处于弱势地位，需进一步加大扶持力度：　　（1）加快咨询业的立法工作，将咨询程序作为决策过程的法定程序。　　（2）建立统一有效的行业协会，完善行业协会监管和服务职能。　　（3）采取一系列鼓励政策，在信贷、财税方面子以优惠，适当时机建立咨询基金，为咨询业的发展提供资金支持。　　3、加强信息资源的开发利用　　与咨询业密切相关的产业主要是信息业。在信息技术和高新技术迅猛发展的今天，如何及时、准确地获取、处理和利用信息成了当前咨询业在决策中面临的最重要的问题之一。而我国有限的信息资源得不到充分利用，大多被政府机构所控制，影响了信息产品的质量。为此，今后需作好以下工作：　　(1)建立健全信息发布收集、整理筛选、分级分类管理的体系和制度，加强信息的数据库管理，实现信息资源的共享和提高利用效率，建立信息的流通渠道，为咨询顺利进行提供强有力基础。　　(2)咨询公司要完善内部的管理信息系统，建立咨询案例数据库，并加强与专业市场调查公司的合作，取得市场第一手的信息资料，为自己的解决方案提供强大的文撑。　　4、抓住机遇，迎接挑战　　以上海为例，考察中国咨询业人世一年来的变化。据上海市咨询协会的统计，2002年虽然上海本土专业咨询机构的数量有所减少，为1500家，减少了7％。但咨询收入总额将超过75亿，增加了8.6％。另据市外资委的统计，人世之前的20年间，上海共批准外资咨询机构900多家，而人世后仅3个月内，就新批了各类外资咨询、顾问机构1000多家，超过前20年的总和。两组数据的“一增一减”，客观地反映了人世一年间上海咨询市场的发展变化。“增”，反映了上海咨询市场空前的竞争场面，外资咨询机构看好中国咨询市场的巨大潜力，迅速占领市场。“减”，反映了上海本土咨询业在激烈的市场竞争中，特别是在外资咨询机构的挤压下，通过自我调整，正在向健康的方向发展。　　由此看来，人世后，中国咨询业机会与挑战共存。尽管咨询市场竞争激烈，外资咨询机构优势明显，但中国咨询机构还是有发展的机会和空间。我们要从实际出发，努力采取积极可行的措施，抓住本土咨询业发展的有利机会，尽快提高我国咨询机构的整体水平，为不断增强我国咨询业的竞争优势而努力。　　(此信息来源于互联网，信息内容不代表本站观点，请作者及其机构与我们联系以添加来源；版权归作者所有，转载请注明出处。投稿及联系邮箱：webmaster@51report.com）

简述波特三大战略的优劣势

迈克尔·波特教授(Dr. Michael Porter)对于管理理论的主要贡献在于其为产业经济学与管理学架设了一座桥梁。在经典巨著《竞争战略》一书中，波特提出了行业结构分析模型——五力模型，波特认为，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。 　 波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。 　 “总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势(如与原材料供应商具有良好的关系)。一旦公司赢得了这样的地位，其所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。 　 “差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为企业能因此建立起防御阵地来应对五种竞争力量的挑战。波特认为，推行差异化战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾，因此，推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。 　 “专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特殊目标服务这一中心建立的，它所开发、推行的每一项职能化方针都要考虑这一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。波特认为这样做的结果是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平，这些优势也能保护公司抵御各种竞争力量的威胁。但专一化战略常常意味着要放弃一部分市场，也必然地包含着利润率与销售额之间互以对方为代价的关系。 　 波特认为，每一个公司必须明确选择自己的战略，徘徊其间必然影响公司的战略地位。这样的公司缺少市场占有率，缺少资本投资，从而削弱了“打低成本牌”的资本。全行业范围差异化的必要条件是放弃对低成本的努力。而采用专一化战略，在更加有限的范围内建立起差异化或低成本优势更会有同样的问题。徘徊其间的公司几乎注定是难以获得高利润，所以，企业必须做出一种根本性战略决策，向三种通用战略靠拢。一旦公司处于徘徊不定的状况，摆脱这种不良状态往往要花费时间并经过长时间的努力，而采用三种战略也注定会失败，因为它们要求的条件是不一致的。

什么是迈克尔·波特的优势竞争理论

　　波特竞争理论 波特竞争理论重点主要有：　　五力模型　　三大一般性战略　　价值链　　钻石体系　　产业集群　　1、五力模型　　决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，如图所示，这五种竞争力包括：新加入者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议价能力及既有竞争者。　　这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。　　2、三大一般性战略　　竞争战略的第二个中心问题是：企业在产业中的相对位置。竞争位置会决定企业的获利能力是高出还是低于产业的平均水平。即使在产业结构不佳，平均获利水平差的产业中，竞争位置较好的企业，仍能获得较高的投资回报。　　每个企业都会有许多优点或缺点，任何的优点或缺点都会对相对成本优势和相对差异化产生作用。成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就可导出可让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。　　“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。　　“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。但这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。　　“专一化战略”是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。　　竞争优势是所有战略的核心，企业要获得竞争优势就必须作出选择，必须决定希望在哪个范畴取得优势。全面出击的想法既无战略特色，也会导致低于水准的表现，它意味着企业毫无竞争优势可言。　　波特　　迈克尔.波特（MichaelE.Porter）32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的**。　　他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。波特博士获得的崇高地位缘于他所提出的“五种竞争力量”、“三种竞争战略”。　　目前，波特博士的课已成了哈佛商学院学院的必修课之一。

迈克尔·波特的主要理论

迈克尔·波特在1980年出版的《竞争战略》（Competitive StrategyTechniques for Analyzing Industries and Compe*****s）提出了竞争战略的三种核心形式。波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功型战略思想，这三种思路是：1、总成本领先战略；2、差异化战略；3、专一化战略。(1)总成本领先战略(Overall Cost Leadership)最大努力地通过低成本降低商品价格.维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制.尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司叮以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于本方的成本低，对手己没有利润可图时，本方可以获得利润。(2)差异化战略，又称不对称竞争战略(Differentiation)公司提供的产品或服务别具一格，或功能多.或款式新，或更加美观.如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中哀得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利川客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。(3) 集中化战略，又称目标集中战略、目标聚集战略或专一化战略(Focus)该种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是:公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范田内的竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。