丹纳赫精益管理体系（丰年资本7年进化史：赋能本土科技独角兽的野望与精进）

丰年资本7年进化史：赋能本土科技独角兽的野望与精进

文 李兆奇

聂恺

这是一个变局大时代。

近两年，以互联网流量增长为王的风口已经逐渐消逝， 科技 和高端制造等行业正成为产业界频频讨论、追逐的热潮，并演化为创投圈全新且极其重要的命题。

背后的原因在于， 科技 和高端制造等正成为各个国家布局、角力的“主战场”，它或将重塑全球力量格局。基于此，我国自2015年开始，先后发布、修订了《中国制造2025》、《中华人民共和国科学技术进步法》等重要文件，在政策角度支持 科技 和高端制造行业发展。

但是，不少投资者发现， 赛道的转换并不容易：与互联网不同， 科技 和高端制造行业研发投入大、投资周期长、专业知识壁垒高、风险大。 更为重要的是，互联网底层逻辑是流量，只要洞悉流量就能拥有变现的多种可能，企业的盈利拐点即可预测。而 科技 和高端制造行业门类多且散，底层逻辑似乎并不清晰。这成了想要跨领域投资的机构们面临的阻力所在。

就是在这样一种情形下， 成立于2014年的丰年资本在热潮来临之前就已布局，相继押中了达梦数据库、达利凯普、矽电半导体、胜科纳米等一众 科技 和高端制造领域的“隐形冠军”。 这些企业的名字或许远不如互联网行业的项目有名，但都是各自垂直细分领域的头部。

超高的命中率背后，丰年资本是如何精准捕捉中国 科技 新势力的？其核心投资能力是什么？对整个产业生态有怎样的思考？带着这些问题，36氪与丰年资本合伙人赵丰展开了一次详谈。

01 提前押注本土 科技 产业，机遇与挑战并存

“ 未来有竞争力的投资机构一定是产业化、专业化的， 聚焦 科技 和高端制造业是我们主动的选择。”坐在办公桌对面的赵丰说，“ 丰年的定位就是一个能更好去理解商业的组织，帮助 科技 企业跨越从1-10的成长鸿沟。 ”

这是我们与丰年资本合伙人赵丰访谈见面时的场景，在北京东三环的财富金融中心，在丰年资本的总部。与大多数投资人的金融范儿不同，赵丰更像一个创业者，语速不徐不疾。

当面对2014年丰年资本创立时为何要选择 科技 与高端制造这一冷门赛道问题时，赵丰坦诚道：相对于众多机构争抢的TMT、医疗、消费等领域，丰年团队的“基因”与 科技 和高端制造领域更加适配。

更关键的地方在于，2014年左右丰年资本已经对基于国际大环境下的中国 科技 和高端制造业的发展有着比较清晰的认知。这使得丰年资本在大多数投资机构感知到潮水演变前，便已密集调研和投资了军工、 科技 及高端制造领域等具有自主创新和进口替代特点的头部项目。 要知道，彼时创投圈的热闹依然集中在TMT领域， 科技 和高端制造还是一个几乎与鲜花和掌声无缘的领域。

“能够提前洞察趋势，本质还是因为我们在中国这个土地上扎得更深。”赵丰表示。

明确的风向转变则是在2018年后。

从政策层面看，国家领导人2019年在上海考察时指出，要支持和鼓励以高端制造业为代表的“硬 科技 ”企业上市。这标志着一个由 科技 人员创造的小众概念正式进入国家官方话语体系。自此，众多顶尖技术人才、科学家参与到 科技 与高端制造的创业中。

一时之间，大量创业者和投资人涌入，却发现这个领域没那么简单： 科技 和高端制造业的发展并不是通过砸钱和砸人就能解决的，TMT领域的打法似乎收效甚微，甚至行不通。

背后的核心问题在于，大多国内 科技 和高端制造企业面临的共性痛点是从1到10的成长鸿沟。

“ 这些企业在技术和产品成熟后，常常遇到增长的瓶颈和‘放量’的痛苦。 ”赵丰表示，能否解决这一痛点，才是能否在这一领域站稳脚跟的关键所在。

比如在刚布局时，丰年资本投了很多初具规模、崭露头角的 科技 企业，发现有些企业尽管产品很好，却在营收到达数千万级时遇到了明显的增长瓶颈。

“往往员工数到了几百人的时候，以技术人才或科学家为主的创始人在公司的经营管理和商业化方面开始显得吃力，这是因为企业规模超出了他们个人的管理边界，所以一定要用体系化的方法去管理。”赵丰表示，“这是企业和企业之间最大的区别，也是一家企业迈向世界一流企业必须要跨越的一道坎。”

在丰年资本的调研中，国内不同 科技 和高端制造业企业创始人的经营管理能力具有很大差异，无论是战略制定或执行，还是建流程、组团队、控成本等，都存在或多或少的问题。这些难点一旦突破，将帮助企业解决快速发展的瓶颈。

正是瞄准了企业在管理赋能和成长推动方面的巨大价值增长空间，丰年资本决定继续深度聚焦 科技 和高端制造产业。

02 赋能本土 科技 企业的成长关键点，丰年资本的破与立

在创投圈，一直流行着投资究竟是艺术还是技术的争论。

持艺术论的一方认为，创新项目具有巨大的不确定性，再精密的投资预判都有可能导致投资失败，而成功的项目往往是因为投资者对人和赛道的感知力更强；赵丰则更偏向于技术论， “丰年资本还是把投资当成一门专精的技术在做，因为机构要长远发展，一定要有自己的‘壁垒’，一定要组织化体系化，这样才能保证输出结果的可持续、可复制。”

正是基于此，丰年资本与其他大多数机构不同的是更具企业思维。“在机构文化、团队构成上，我们都融入了很多的实业基因，因此我们深受很多企业经营思维的影响。例如杰克韦尔奇的数一数二原则（Be No.1 or No. 2 - or be gone）就是要求企业要在每个业务领域都成为数一数二的领导者，这也是我们最初选择深入到 科技 与高端制造投资的一个重要原因。”

丰年资本将企业思维作为他们进行 科技 投资的一个重要根基，企业思维和深入的实业经营经验也给了丰年资本洞察行业的独特视角。 赵丰表示，丰年资本对产业的深挖和对企业管理的理解，使其能与企业在初次见面时直指企业遭遇的痛点和难点，并给出有价值的建议。“从创立开始，我们就不仅致力成为中国最优秀的投资机构中的一个，也在努力 探索 商业世界的最佳实践，做中国最好的 科技 企业管理赋能者。”

科技 企业的管理赋能是丰年资本一直以来最重视和推崇的理念。在这方面，丰年资本从成立起一直在深入研究学习丹纳赫，团队中也有数名高管来自于丹纳赫。丹纳赫的精益管理思想和方法对于中国 科技 企业具有巨大的价值：作为全球工业并购整合之王， 丹纳赫通过“投资+管理”的双轮驱动策略收购产品技术优秀但经营效率不佳的企业，在**度赋能后使它们在行业中具有一流竞争力。

为此，赵丰专程多次前往丹纳赫中国区总部拜访，并与丹纳赫中国区高管进行了深入交流。“我们发现丹纳赫的DBS体系非常适合 科技 和高端制造业，其分为80多个模块，在30多年的积淀中已经相当成熟，几乎可以解决一个工业企业所面临的一切问题。”

当然，橘生淮北为枳。过去五年，在借鉴国际工业巨头经验的同时，丰年资本结合国内 科技 产业的客观发展阶段以及凭借着对本土市场更深的理解力形成了自己独特的投资和投后赋能的方**，通过不断实践，逐步建立了“丰年经营管理体系”（HMS）。 丰年资本的体系更加适用于中国本土、 科技 类、成长期的企业。

在2022年，基于过往多年构建的企业运营能力和产业赋能能力，丰年资本中台赋能团队由“丰年经营管理办公室”升级为 “丰年经营管理中心”（HMSC） ，全面赋能中国 科技 类企业。“丰年经营管理中心”由丹纳赫、通用电气等产业背景丰富的专职团队组成，进一步深度赋能 科技 企业形成系统化经营管理能力，配套体系化工具为 科技 企业提供经营管理、财务及资本市场、人力资源、品牌宣传等领域的内容，从实操层面帮助企业不断提升自身的管理能力。丰年资本成立的丰年经营管理学院每年度定期开展课程去辅导企业形成更好的管理理念和方法，包括《精益管理》、《走进资本市场》、《战略规划与部署》以及《标杆游学》等课程和活动。

“我们有个同事来自丹纳赫，第一次去我们投资的企业辅导的时候，在现场就发现以前的经验竟然不适用。”赵丰表示，丹纳赫投资的企业一般在现代化管理上都具有经验，而国内大多企业的管理模式都是野路子，底子薄基础差，这使得升级赋能的挑战更为艰巨。“但这恰恰也是中国 科技 产业现阶段最需要和最有价值的事情”

而经营管理的赋能与提升，也成为很多 科技 独角兽成长拐点上最重要的一个**。

以丰年资本投资的一家半导体企业为例。 该企业2021年订单大增，直接翻了四五倍。但突然增加的订单也使得交付压力剧增，产能面临一定挑战，且质量有所波动。这带来的影响是一旦产品交付不了或产品质量出现问题，必然会波及企业收入和利润的增长，以及市场口碑，甚至战略卡位。

针对此，丰年资本专门派了一个项目小组，在现场工作了六个月，以解决这家企业面临的问题。“从整体思路看， 一是要提高企业的交付能力，二是要降低产品质量的不良率。这个在国外有成熟的管理体系，但中国的企业在一两个亿收入阶段时，老板们都还是在用土方法来管。”赵丰表示。

于是在生产端， 丰年资本首先做的是详细诊断整个生产的流程，对每个环节重新进行价值梳理。 “大概有30多个项目挨着去检查，以把整个价值链梳理清楚，从而搞清链上的各个价值是怎么流动的。在了解清楚以后，就可以看到哪些环节有浪费，哪些地方可以精简。”

接下来便是执行，为此丰年资本花费数月时间在现场通过专门的工具指导企业去改善。比如如果有两个环节出现问题浪费最为严重，丰年资本会针对该问题帮助企业做流程的重新梳理和再造，消除核心的浪费点或卡点，然后重新排布运转流程。最后经过约三个月的时间，在没有增加任何人和设备的情况下，该企业产能提高了一倍，空间还缩小了50%。

“这套体系有管理理念、有工具，也有具体执行的细节。”赵丰表示，但 最关键的还是要在现场与被投企业一起梳理和定位问题，并消除问题，这样才能真正让企业学习和习惯科学的管理方法，慢慢走上正轨。 “我们不只是要‘头痛医头脚痛医脚’，而是要持续的提高企业的体系化管理能力。”

凭借这套体系和方法，丰年资本对被投企业进行了多方赋能，且取得了不错效果。丰年资本2020年投资的国内领先的半导体分析检测企业胜科纳米，其在半导体失效性分析赛道属于亚太地区的绝对龙头。从投后数据上看，2019年到2021年，胜科纳米的收入及利润实现了数倍增长。

又比如武汉达梦数据库，其是我国实现全部源代码自研，拥有完全、完整自主知识产权的国家重点软件企业。丰年资本于2019年投资后，该企业业务不断实现新突破。根据第三方调研机构赛迪顾问发布的《2020-2021年中国平台软件市场研究年度报告》显示，在国产数据库领域，武汉达梦数据库稳居2020年中国数据库管理系统国产数据库市场排名第一。

正是基于对企业1-10阶段的赋能， 在投资的节点选择上，丰年资本没有刻板地看企业到底是天使轮、A轮或B轮，而主要看企业发展的实质性节点。 “我们投资强一半导体时，是第一个机构投资人，投资金额和投资比例较大。这个项目当时很多机构比较犹豫，认为公司尚未盈利，估值偏高。于是外界很疑惑我们为什么是第一个冲进去的机构投资，并押注早期。”在赵丰看来，彼时强一半导体已创立三四年时间，持续扎根在探针卡这个细分领域，并已进入到小批量产品的生产和交付阶段，在自主可控方面处于领先地位。“他们团队非常优秀，都是国际大厂出身，且成长潜力巨大。”

不仅如此，丰年资本也会让企业不要盲目追逐热点。比如面对当下的数字化浪潮，产业界纷纷加码数字化、信息化，对此赵丰认为这很容易让企业陷入一个误区：数字化治百病。“如果不深刻地理解管理流程本身的话，数字化几乎没法做。所以我都会告诉被投企业如果要上ERP（一种信息化系统），首先需要深度梳理管理流程并进行结合。”

在赵丰看来， 科技 和高端制造企业一定要找好自己的核心能力和根据地。 “有好技术、好产品，再做好管理，坚持核心战略方向，这样的企业才能在长期的深耕与沉淀中逐渐跑出来。”

03 聚焦于管理赋能，一个中国 科技 产业崛起的叙事样本

从强一半导体到矽电半导体，再到胜科纳米，丰年资本投资的方式更加聚焦，投的项目不多但成功率高，偏向重仓的模式，这使得回报也更加丰厚。不过这条路径与传统的TMT领域的投资风格大有不同，它更考验投资方精准发掘和重点赋能的能力。

“原来美元基金主投的互联网赛道，它们可能选择的是投一个全新的的场景，并押注跑的最快的几个，从而押中龙头。但 科技 和高端制造业企业的现状是大部分领域相对欧美而言还是落后的，属于追赶者的角色。 ”赵丰表示，这就要求投资方得有耐心和能力帮它们突破瓶颈不断成长，同时需要较大比例持股以实现适度的聚焦，扎扎实实在每一个企业身上花足够的资源和时间。“我们对于技术和产业的深入理解也是我们敢于重仓的底气所在。”

在丰年资本的产业赋能下，那些处在从1-10阶段的企业能够得到发展需要的相关支持，并在获得投资后进入一个快速放量增长的过程，这进一步提高了项目成功率。

“美元基金的思路，总体上比较求新、求大、求爆发力，因此它们会把持续融资视为一件好事。而对于 科技 与高端制造业来说，由于技术研发本身的客观特性，很难从一成立就实现快速突破，而是会有不同的发展曲线和发展规律。”赵丰表示。

从这个维度看， 科技 与高端制造领域的投资需要投资机构能耐得住“寂寞”，要对产业发展规律有着深刻的理解，不断深入产业并长期陪伴。 为此，丰年资本构筑了三项重要的能力：一是对行业的研究和洞察能力；二是行业的运营管理提升能力和赋能能力；三是产业信息资源的获取、收集和整合能力。丰年的长期战略是将这三项能力的根基打得足够深，足够扎实，从而在赛道中占据自己的重要位置。

另一方面，随着越来越多的投资机构入局， 科技 与高端制造领域的竞争也日趋激烈。这促使仅仅能给项目投“钱”变得远远不够， 如何为企业提供独特的帮助，成为各家机构差异化的优势。

在这种情况下，无论是美元基金，还是人民币基金，都在开始双向融合，互相学习各自的思路和打法。比如美元基金要学会理解A股市场，要懂中国的产业政策逻辑；人民币基金也要学习美元基金深度产业化的打法等。

这意味着，在接下来的中长期时间里，创投市场将在更加激烈的竞争中不断风起云涌，特点鲜明且具有持续进化能力的投资机构会在未来胜出。

当然，更要意识到，越是变化，越是机会所在：目前我国正处在产业转型升级的关键节点，无论是国家层面，还是产业层面，都在大力推进 科技 产业的发展，这为更懂本土情况的投资机构提供了一个肥沃的生长土壤。根据中国 科技 部公布的数据，我国全 社会 研发投入从2015年的1.42万亿元增长到2020年的2.4万亿元左右，其中基础研究经费比2015年增长近一倍，2020年超过1500亿元。 绝对的数字背后，是我国在硬 科技 领域不断筑牢壁垒的决心。

因此，对于以丰年资本为代表的本土机构来说，正是踩中了中国 科技 与高端制造产业崛起的宏大叙事，这给了这类投资机构与企业一个绝佳的发展机遇期。而随着越来越多 科技 企业的崛起，一个崭新的产业未来正徐徐展开。

人力资源管理升级的三个新命题

人力资源管理升级的三个新命题

　　人力资源管理的核心功能是通过提供一系列以“人”为核心的工作与服务，为企业发展提供源源不断地决策支持和人才支撑。简而言之，人力资源管理乃至全部的管理行为，都是为企业业务发展服务的，其服务的内容、形式、深浅、节奏，都应随着外部环境和发展阶段的变化而不断变化。下面是我为大家带来的人力资源管理升级的三个新命题，欢迎阅读。

　　1、面向现实：

　　企业经营管理的五大挑战

　　人力资源管理的核心功能是通过提供一系列以“人”为核心的工作与服务，为企业发展提供源源不断地决策支持和人才支撑。简而言之，人力资源管理乃至全部的管理行为，都是为企业业务发展服务的，其服务的内容、形式、深浅、节奏，都应随着外部环境和发展阶段的变化而不断变化。

　　随着中国经济结构转型和升级的不断深化，绝大多数发展中的企业在经营管理上都面临五大挑战。

　　1经济结构转型：供给侧改革深入推进

　　总书记数次强调供给侧结构性改革的内涵：“供给侧结构性改革，重点是解放和发展社会生产力，用改革的办法推进结构调整，减少无效和低端供给，扩大有效和中高端供给，增强供给结构对需求变化的适应性和灵活性，提高全要素生产率。供给侧结构性改革，既强调供给又关注需求，既突出发展社会生产力又注重完善生产关系，既发挥市场在资源配置中的决定性作用又更好发挥政府的作用，既着眼当前又立足长远。”

　　供给侧结构性改革的核心要义是淘汰大量落后生产力，将发展方向锁定新兴领域、创新领域，创造新的经济增长点。代表新生产力方向的企业必定会在洗牌的过程中快速崛起，而如何通过结构性改革提升生产力水平(体现在企业商业模式升级和经营管理效率提升)，将是摆在企业面前的核心命题。进则生，退则亡，时代呼唤新的产业领袖出现。

　　2产业整合加快：持续性的并购浪潮

　　2015年，中国并购市场繁荣发展，交易数量稳步保持，交易总金额环比大幅提升。根据数据统计，截至2015年12月底，证监会审核并购重组数量为311单，交易金额为11080.34亿元，全市场并购重组的数量为2669单，交易金额为22069.21亿元。

　　一方面，IPO(首次公开募股)延缓和注册制推迟，导致许多公司放弃自行上市，投入上市公司怀抱。

　　另一方面，中国市场的流动性依然很好，因为中国在全球的经济地位和中国股市的高倍市盈率，给了中国企业并购国际市场好标的企业的机会。

　　更为重要的是，产业集中度的提升是工业化进程的必然产物，亦是当前中国企业参与全球化竞争、做强做大的有效途径。和君咨询倡导的“上市公司+PE”模式(控股汇冠股份、入股威创股份)、FLA模型(行业龙头+并购基金+创业企业)等，均获得了巨大的经济和社会效益。

　　3互联网+兴起：信息技术与互联网思维

　　工业化最重要的思维是依靠标准化的手段进行规模化的生产和规模化的销售，叫做量产量销。也是制造业的基本思维，已经面临着越来越大的挑战——商家倒逼供应链。

　　商家倒逼生产企业降价是常见的现象，甚至导致劣币驱逐良币。本质上带来的是“供求背离”，从而导致落后产能重复建设、资源大量浪费;产业链和供应链的价值分配错位、无序、甚至颠倒;已经威胁到社会的正常运行。

　　和君咨询合伙人李书玲博士认为：“互联网将改变工业化以来‘供求背离’的态势，信息的充分将推动‘消费者主权’和‘员工主权’时代的到来。消费者主导市场，需要的是商家提供诚信(产品和服务的诚信)、需要的是生活方式(产品和服务只是手段)，要求更为柔性的生产和供应链应对消费者差异化的需求。”可见，传统企业的互联网转型升级，是信息互联加速商业文明的进步必然趋势。

　　4产融互动的战略景象：多层次资本市场发育

　　2015年以来，全国中小企业股份转让系统(新三板)成为资本市场的最热门主题。大量IPO受阻或者暂不符合IPO条件、又有强烈融资需求的企业挂牌新三板。

　　截至2016年5月8日，新三板挂牌企业已经突破7000家，其中出现了以九鼎投资为代表的巨无霸企业。从当前及未来一个阶段来看，中国金融市场企业直接融资比例仍然较全球先进国家偏低，多层次资本市场的发育不会因为注册制延缓、战略新兴板暂时搁置而停滞。

　　相反，随着资本市场的日益成熟，过去简单依靠上市牌照或资质获得优势资源的时代将一去不复返，如何提升企业内功，合理利用资本市场工具，形成产业与资本的良性互动，将是企业必须认真考虑的命题。

　　和君咨询创造性地提出了“产融互动的战略思维”，即“没有市值制空，往往走不出新一波的产业增长或者会走得很艰苦。(点击阅读→ 王明夫：产融互动的战略思维)

　　反之，没有产业第二波、第三波、第四波的反复验证，也无法维持市值曲线的陡峭增长和高估值，制空终将落空。持续成功的企业，应该是产业发展和市值增长两条曲线的不离不弃、形影相吊、相生互动、螺旋上升。”

　　5组织创新层出不穷：平台化与合伙人制

　　从源自京瓷公司、“日本经营之圣”稻盛和夫创立的阿米巴经营，到海尔张瑞敏坚定不移推行的倒三角经营、众创模式，再到韩都衣舍的小组制、永辉超市的员工合伙人计划……各种各样的组织创新模式层出不穷，平台化与合伙人制成为大多数企业都在研究、试点甚至全面推行的战略性举措。

　　究其原因，一方面是互联网时代，逐步由员工服从组织变成了员工主导组织，这就自然要求企业建立“人格平等、能力互助、能量互动的组织方式”，由“自上而下的组织动力”转向“自下而上的或多元交叉的组织动力”，由“能力配置权力”转向“权力配置能力”。

　　另一方面，80后、90后员工已经逐渐成长为职场主力群体，他们对自我价值实现的追求，甚至先于对物质财富的追求，这是对马斯洛需求理论的一次重构和颠覆。

　　传统的考核与激励方式逐渐失效，基于价值认同的、低权力距离的组织运行机制将是员工的最大诉求，亦是企业努力的方向。

　　2、全新定位：

　　人才地图是企业发展的战略制高点

　　人力资源管理从理念到功能，经历了人事(行政)管理、人力资源管理和战略人力资源管理三个较为重要的阶段。发展至今，大多数人对于人力资源管理在企业经营管理中承担的四个角色——战略性人力资源管理(业务伙伴)、企业基础设施管理(行政专家)、转型与变革管理(变革推动者)以及员工贡献管理(员工激励者)，已经达成了充分的共识。

　　此外，像腾讯这样的大型企业，已经探索并实现了“HR三支柱模型”的运作模式，即：

　　HR BP(Business Partner)角色，定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案;

　　HR COE(center of expertise)角色，定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HR BP提供技术支持;

　　HR SSC(shared service center)角色，是HR标准服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来。

　　事实上，虽然已经有很多代表性的企业走在了人力资源管理实践的前沿，但现有绝大部分企业的人力资源管理水平仍然参差不齐，人力资源管理的专业能力发育迟缓，远远滞后于经济环境变化和企业业务发展的诉求，导致企业愿景、战略规划与组织现实、执行能力出现不匹配、“两张皮”的现象。

　　尤其是中国GDP增速放缓，全球化竞争和互联网的发展，推动大量行业加速从过往“基于供给的粗放式发展阶段”转向“基于需求的精细化发展阶段”，从“填空白式的追逐和圈占需求的发展模式”走向“引领和成就消费者的供求一体化发展模式”。

　　过往，许多企业的战略侧重于论证机会，未来需要侧重于论证能力，市场在进步，竞争水平不断升级，粗放式的、低门槛的机会越来越少，只有能力匹配或者引领机会，企业才能在市场中持续获得生存机会，实现长期可持续性发展。

　　和君集团董事长王明夫认为“企业的生死问题变成了创新和转型的问题，创新和转型的’问题变成了人才的问题。不能在人才上下对功夫，谁也别想实现创新和重生。”(点击阅读→ 王明夫：人力资源管理就是管理公司的一切)

　　人才重于组织，组织适应人才的需要，而不是人才适应组织的需要。

　　原来从哈佛搬过来的经典管理逻辑是：战略—组织—人力资源，战略决定组织，组织跟随战略，人力资源适配组织。

　　现在看来，需要建立一种新的管理逻辑：

　　人才动起来，组织跟随人才，组织适配人才，战略和组织都围绕人才转。给人才以机会和平台，才是组织的前途所在、资本的收益所在、事业的生生不息所在。

　　王明夫建议：“企业家心中或办公室要挂三幅图：业务版图、组织版图、人才版图。如果只能三选一，那就挂人才版图吧。”和君集团“咨询+资本+商学”的一体两翼模式取得了十年数十倍的爆发式增长，速度越来越快、生态越来越广、能量越来越大，与和君的人才战略息息相关、密不可分。(点击阅读→ 人才奔腾，怒放生命!)

　　和君商学院自2003年创办以来，已经累计培养5000余名学员。而这些学员，均是在清华、北大、人大、南开等985、211高校中以近10:1的比例选拔而来，经过1年的系统商学学习训练，严格筛选和定期淘汰后才能顺利毕业。这套体系和这些人才，成为和君商业图景最基础的根基。

　　毋庸置疑，未来企业之间的竞争很大程度上取决于人才的竞争。只有足够优秀和大量的人才，才能真正识别机会、承接机会。

　　近期，日报《开局首季问大势——**人士谈当前中国经济》指出：“人是生产力中最活跃的因素。适应和引领经济新常态，不但要我们肯干、敢干，还要我们能干、会干，这就需要更好地发挥企业家、创新人才、各级干部的积极性、主动性、创造性。现在，推进供给侧结构性改革让大家有了方向，有了希望，工作积极性越来越高，能干、会干的人越来越多，成效也会越来越明显。”

　　企业的资源永远都是有限的，人才体系的建设首先应该聚焦于核心人才体系的构建，充分的发挥“二八效应”。

　　哪些人才是企业的核心人才呢?

　　最近热播的电视剧《欢乐颂》中，上海晟煊集团重金聘请安迪作为CFO，全面负责并购红星集团的工作，亦是这个时代关键并购整合人才价值的凸显;与此同时，樊胜美、邱莹莹之类的传统人力资源管理专员、行政文员等职业发展的“瓶颈”，又具有鲜明对照的意义。

　　总体而言，对应企业经营管理的五大挑战，从笔者近年来经手的咨询案例来看，大量企业现在最为紧缺的关键人才有如下几类：

　　一是具有创新能力和创业精神的内部企业家，能够独当一面的承担新业务、新项目的拓展和开发;

　　二是具有并购思维、国际化视野，以及并购实施能力和并购后管理能力的财务、运营、人力资源管理专业人才等;

　　三是兼具传统企业经验和互联网思维的产业互联网人才、新媒体运营管理人才等;

　　四是深谙资本市场运行规律，懂得产融互动思维的董秘、财务总监等;

　　五是基于总部功能的项目经理式人才，引导各个细分模块的专业化项目，推动各类业务、管理咨询项目在企业的落地与推广。

　　3、必由之路：

　　行业化企业大学的实践

　　企业的发展机会往往存在时间窗口期，而人才成长和能力发育却需要时间。对于追求长期发展的企业而言，人才队伍的培养必然变成最为紧迫和重要的发展命题。

　　越来越多致力于成为产业领袖的企业，都将人才吸引和培养上升到人才战略的高度。没有辐射全行业生态的人才储备和批量培养的能力，没有大量拥有行业使命感和稀缺才能的人才队伍，很难支撑起行业领袖的事业规模。

　　企业大学或者学院，如果不是基于产业的人才视野与定位，实际上就只是企业人力资源培训功能的有限升级而已。行业领袖所构建的企业大学(基于产业的人才学院)，应该拥有产业使命感，秉持敬天爱人的基本价值观，为促进产业基于供求一体化的效率提升、秩序优化和价值创造水平提高，推动商业文明进步而培养、输出人才与文化。

　　以淘宝大学为例，其使命是“为新商业文明培养人才”，主要服务于“电商及电商生态链从业者”，目的是为了维护电商生态环境的良性发展。

　　和君咨询合伙人李书玲博士认为：“企业大学的本质意义是为了构建基于产业生态的人才交互平台，构建“产业-企业-人才”三位一体的共赢发展机构。”

　　和君咨询系统提升团队，经过多年的咨询时间和探索，基于和君的“一体两翼”、“FLA模型”等原创思想，逐步摸索出针对有志于成为行业领袖的上市公司的系统解决方案，即“五个一工程”：“一家上市公司+一家并购基金+一个产业生态+一个咨询团队+一个企业大学”。

　　其核心要义在于，以上市公司为轴心，通过并购基金投资或收购产业生态中的并购标的，由咨询团队提供投资或并购后管理服务，而企业大学建立的人才平台，将为咨询团队和被并购标的源源不断地输出经营管理人才，保障和实现被并购标的的价值提升和并购整合“1+1》2”的良性循环。这将成为中国版的“丹纳赫模式”。

　　和君在为A上市公司(生物制药行业创业板上市公司，曾创造创业板IPO市盈率的最高纪录)提供服务的过程中，通过构建A公司自身的企业学院，开启“五个一工程”的建设。

　　A公司企业学院的定位：规模化培养沃森发展所需人才的同时，纵向辐射大生物产业链的各个环节，横向拓展人才培养的各个专业方向，实现课程、资源、信息与人才的互动。

　　A公司企业学院的功能：核心人才成长基地——侧重于领导力培训、管理培训、以及影响公司核心竞争力的专业方向培训，为公司发展培养高中基层管理人员和专业方向的骨干人员。学习型组织的载体——带动全员进入学习状态的学习系统的发育和文化风气的形成，成为沃森战略实施的基石，以及对外传播的窗口。

　　组织能力沉淀的平台——智力(课程)开发、梳理、传播平台，实现个人经验转化为组织能力、碎片化的知识系统化沉淀，为企业经营管理以及资本运作、并购整合、内部创业等重大课题提供知识和能力支持。

　　在现阶段具体实施的过程中，为适应企业集团化的成长、互联网等新兴业务的发育，开设以培养“具有战略视野、领导胸怀和带队伍能力、能够在独立业务领域或者公司总部独挡一面的高层管理干部”为方向的“领导力培训班”，作为A企业学院的又一里程碑。(笔者所在团队曾在三年前为其走向规范化管理，开设以培养中层干部为主的“管理菁英班”，取得了较好的效果)。

　　该班级选拔了30名A公司中高层管理干部(分子公司总监、总部部门负责人以上级别)，通过围绕基于战略视野的知识结构/思维能力(智商)、领导管理能力(情商)、心理韧性(逆商)三个方面的系统课程培训(包含线上和线下、封闭式和开放式多种类型)、开展多种创新学习方式(情景模拟、私董会、拆书帮等)、结合业务和管理现状设计相应的学习任务(课程作业、实操演练等)、搭建专业的教学管理团队，实现培养核心经营管理人才、提升组织的战略执行力、持续积累学院办学经验的目的。

　　项目开展至今，全体学员对公司战略的理解力、执行力以及个人领导思维、管理能力，均起到了较为明显的效果。公众号对学习材料的持续推送和积累，在线学习系统(网页端与移动端，定位培训管理、知识管理、价值输出)进入建设实施阶段，将为A公司企业学院的不断完善和构建，提供更好的工具和平台。具体的操作细节，在此不过多赘述。

　　总体而言，要实现“五个一工程”，需要长时间的摸索和投入，不可能一蹴而就;哪怕企业大学本身的构建，也是要从一个个的专业培训班、一门门的优质课程积累和沉淀而来。但，这是成为产业领袖的必由之路，唯有坚持，才有未来。

　　4、对人力资源管理升级的三个核心建议

　　在科班定义上，人力资源管理是聚焦于人才的选用育留，构建人力资源规划、招聘、培训、薪酬、绩效、福利、员工关系管理等模块化功能。

　　创业板上市公司汇冠股份董事长、前和君咨询合伙人解浩然博士曾说，“不确定的时代+变化的人”是这个时代的显著特征。变的是边界与外延，而不变的是本质。

　　面对外部环境的剧烈变迁、经济结构转型和产业结构升级、内部经营管理复杂性放大等复杂局面，人力资源管理既要敢于承担和付出，又要善于学习和创新;要在原理上回归，在方法上迭代。

　　如果说，企业经营管理的所有努力都是在不断地靠近消费者、不断地提升产品和服务的价值，那么人力资源管理就要不断地研究、探索和尝试，如何帮助企业去更靠近消费者、提供更好的产品与服务，最终的落脚点一定是真正地吸引高潜力人才，启动和释放他们的执行力、创造力，形成企业赖以生存和持续发展的人才竞争力。

　　最后，和君咨询业务合伙人余水对人力资源管理升级的三个核心建议：一是人力资源管理从理念到功能必须全面升级、加快蜕变;二是抓住了核心人才吸引、储备和培养就抓住了人力资源管理的牛鼻子;三是以行业化的企业大学为中心的人才平台是企业成为产业领袖的基础设施。要么坐以待毙，要么放手一搏，这是供给侧改革背景下人力资源管理的真实情境。

精益管理为什么总是推进失败

第一、对精益的理解较为片面导致的精益管理失败很多人推动精益的初衷是为了快速见效，听说精益是个好东西，是个向管理要利润的好方法，所以他就要求推动精益后立马为公司带来收益，而且的持续的收益。这些人的思维模式是，精益就像采购一台自动化设备一样，我只要花钱买进来了，它就会为企业持续带来收益，从来没有考虑过精益是一种持续管理和改善的方法。所以为了证明已经实现的了精益管理，他们就使劲应用哪些SMED快速换模、标准作业、5S管理、6S管理、价值流、拉动看板等等工具， 然后向公司领导汇报精益管理做到了，但是潜台词是“能不能为企业带来利润我们是不知道”第二、只关注精益管理相关的套路导致的精益管理失败见过很多咨询顾问，他们以前在大型外资企业工作过，比如霍尼韦尔、丹纳赫、飞利浦得等，了解这些企业的完整的精益套路。所以他们在给客户推动精益管理的时候，一开始就是从大的精益管理系统的搭建开始入手，然后就是方针管理、分层会议、价值流、看板拉动、单件流等等，但是没有过多长时间大家发现很多工作都是变成为了做而做的一种形式上的东西，变得非常无聊。究其原因关键在于大家忙于照搬这些成功精益转型企业的运营模式或套路，但没有完全搞清楚这些套路背后的那些原因和逻辑。往往这些能够总结成一个完整精益系统的其他都有他的典型特点，那就是这些公司的管理水准本身就已经很高，他们配备有很多大量的高端的人才，而且执行力也不是一般企业能够比拟的，他们这些公司来说精益转型无非就是企业运营模式的转变而已，不存在国内很多导入精益转型的企业一样，需要管理系统整体的能力提升的瓶颈。第三、没有考虑到企业当前的发展阶段导致的精益管理失败我们一般把企业分层4个阶段，即初创期、发展期、成熟期、衰退期，而中国导入精益的很多企业还处于为生存拼搏的初创期阶段，在这个阶段的企业来讲，生存是比什么都重要的。而包含日本丰田在内的所谓的成功完成精益转型的企业都是行业巨头，他们大部分都处在成熟期，他们追求的是做百年企业。两个不同阶段的企业所追求的肯定是不一样的，所以不能盲目照搬这些成功企业总结的或他们正在追求的东西。举个最简单的例子，现在互联网行业最火爆的就是BAT三家公司，那么如果你准备在互联网行业创业，绝对不能考虑成为第二个BAT，绝对不能考虑如马云所讲的的“新零售、新金融、新制造等等”，而是怎样利用BAT才是王道，不然绝对是自寻死路。同样的道理，在工厂推动精益的时候，老板每天都在苦恼下个月工资怎么发、供应商的欠款怎么处理苦恼的时候，让老板再重视现场、再强调亲自参与精益都是无效的，因为在老板的心目中开拓市场、保证现金流比什么都重要，他是没有办法安下心来参与到工厂内部的精益活动中的，反之那些成功的精益企业就不一样，他们整个运营系统是完整的、可以自主运营的，公司的战略角度上看的时候没有那么多紧急的事物了，所以他们可以一点点持续改进的方法对待精益变革。针对这些初创期的企业来讲，重要的不是你怎样规划变革、导入了多少5S/6S管理、IE工业工程、防错、快速换模等精益工具，而是为企业运营过程中寻找出最关键的、为企业现金流直接作出贡献的等关键要素，并应用精益管理的方法快速而精准的解决它。第四、没有抓住人的管理导致的精益管理失败在推动的精益过程当中最为重要的是抓住人的本质，所有的事情都是人干出来的，在IE工业工程的发展阶段也有过非常著名的实验，那就是霍桑实验，这个实验前后延续了12年，分了2个阶段进行。第一个阶段是以照明实验的方式进行，得到的结论是员工如果有被尊重感、集体感、事业感以及参与感的时候，影响工作效率的关键因素不是工作条件，而是人际关系。第二阶段的实验室以大范围的进行面谈活动，这个实验得到的结论是我们的工人不是机器，他们是有想法、期待被重视。从霍桑实验得到结论一样，如果在精益推动过程中没有把握住人性本身的问题，那么再好的精益系统、模式、流程、工具都无法持久发挥作用。