韦尔奇的三大战略观？拉克尔·韦尔奇简介

本文目录

• 韦尔奇的三大战略观
• 拉克尔·韦尔奇简介
• 青少年时期的杰克•韦尔奇
• 你认为韦尔奇导致用人失误的原因是什么
• 韦尔奇有什么成就
• 杰克本案例给了你什么启发
• 杰克·韦尔奇的背景资料
• 杰克·韦尔奇是谁

韦尔奇的三大战略观

2020年3月2日晚，通用电气前董事长兼首席执行官 杰克·韦尔奇（Jack Welch） 去世，享年84岁。1981年4月，年仅45岁的韦尔奇成为GE历史上最年轻的董事长和CEO。直到2001年9月荣休， 韦尔奇一生只效忠于GE一家公司 。韦尔奇被誉为“最受尊敬的CEO”、“全球第一CEO”。 韦尔奇的杰出在于其带领GE创造了增长传奇；韦尔奇的伟大在于他实践总结出的战略观和人才观，始终引领着全球企业的管理实践。 一代传奇人物离我们而去，作为杰克·韦尔奇（Jack Welch）的铁粉，我连夜撰写三遍文章，来缅怀送别这位伟大的企业家，纪念他对战略管理和人才管理的卓越贡献。 数一数二 不做小池塘的大鱼 1982年12月8号，本来就有点口吃的杰克·韦尔奇显得格外紧张，今天是他上任通用电气CEO刚刚8个月，今晚他需要面对很多华尔街金融分析师，告诉他们他将把通用电气带向何处。这次韦尔奇的演讲并不算是成功，非常凌乱，他讲的内容也不是偏爱财务数据的华尔街人士所想听的。 但是就是在这次并不成功的演讲中，杰克·韦尔奇首次公开提出了他著名的“数一数二”： “ 不希望GE是一家平庸的大企业，GE要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，同时坚持在自己所进入的每一个行业中都做到数一数二的位置……通用电气公司成为拉动国民生产总值的火车头，而不是被动的其他车厢……成为数一数二的企业绝不仅仅是一个目标，而是实实在在的要求。” 在韦尔奇看来，处于第四或是第五甚至是第三位置的企业很难掌握自己的命运，但是如果你是第一名，你就能够掌握自己的命运了。在激烈的产品和服务竞争中，没有平庸者生存的空间。如果做不到，韦尔奇就是对这些业务实行“整顿、关闭或者出售”。 在自传里，韦尔奇谈到了德鲁克是“数一数二”理念的支持者，他写道：“正是在 德鲁克 提出的一系列严峻问题的启发下，‘数一数二’理念才得以明确化。”当时，德鲁克问了这样一个问题： “如果当初你不在这家公司，那么今天你是否还愿意选择加入进来？” 如果答案是否定的话， “你打算如何处置这家公司？” 这个问题直接促使了“数一数二”理念以及 “整顿、关闭或者出售”策略的形成。 如果某一个业务板块经过多年的努力，终于做到了在整个行业的“数一数二”，杰克·韦尔奇会对这个业务板块表示祝贺，给予奖励。出其不意的奖励。接下来，他会问：“这个市场上你们是第一，市场占有率是15%，那么第十名的市场占有率是多少？”业务板块的负责人会非常诧异，因为他们从未关心过第十名，他们仅仅关注前三名。在经过研究之后，他们发现第十名的市场占有率是5%。 这时候，杰克·韦尔奇会提出一个稀奇古怪的问题：“那么请你们想想办法，如何把你们的市场占有率变成5%。”这简直是太奇怪的问题了！ 怎么做到呢？显然，分子不能变，只能变分母。 只有要扩大市场，发现更广阔的需求和市场。 比如，GE发动机业务，原来的客户只有空客、波音这样的飞机制造商，现在还要服务航空公司，要涉足维修和回收发动机，这时候竞争对手就不再只是劳斯莱斯，还有AMECO这样的飞机维修公司。 于是这个业务板块就 重新定义为“飞机发动机的全生命周期服务提供商”，而不是仅仅制造和销售飞机发动机。 这样的增长轨迹恰恰就是杰克韦尔奇所提出的“三环策略”。 三环策略 “三环策略”是韦尔奇1983年1月在一次鸡尾酒会的餐巾纸上画下的，他画了三个圆圈，分别代表通用电气公司的三大类业务：核心生产、技术以及服务，他将整顿、出售或者关闭没有包括在这三个圆圈内的业务；同时，也将推动业务快速移动到这个三个圆圈之内。 于是乎，分母变大，不仅要核心生产和技术，还要进军服务领域，分子不变，市场占有率变小。接下来更富有挑战的问题就是，再花多久的时间才能在这个新的市场做到数一数二。杰克·韦尔奇是这样生动描述“数一数二”的战略意图： 不能满足做小池塘的大鱼，要从小池塘里跳出来，到大池塘里做一条小鱼，然后在成长为大池塘里的大鱼 。 GE矩阵 动态优化业务组合 巴菲特 在1980年给股东的信中就强调了产业选择的重要性，他写道： 你上了哪一条船远比你划船划得多有效率更重要…….在声誉卓著的经营团队接手一家产业基本面以虚弱著称的公司，结果声誉不变的往往是那个虚弱的产业……至今我的看法一点也没变，如果你发现自己上了一艘不停漏水的船，想办法换船通常比费力补破洞有益得多。 杰克·韦尔奇具有超强的学习力和行动力，他对巴菲特的忠告和德鲁克的建议在GE身上迅速实践。他首先卖掉了价值110亿美元的200多个事业部。他为什么这样做呢？因为他想退出那些不好的行业，他说：“我不喜欢半导体行业，因为这个行业周期循环太明显，更新速度太快，需要太多资金，行业内有好多家实力非常强的企业，但只有那么一两家公司能够赚钱。退出这个行业，我们就可以把资金投入到诸如医疗设备、能源系统等行业。”很多人都不理解，就给他封了一个绰号“ 中子弹杰克 ”。有很多的员工流着眼泪跟他说“如果通用不生产洗衣机、不生产电话，我们的企业还能叫通用电器吗？”韦尔奇坚定不移推动业务组合动态优化，关停并转153个领域，他卸任的时候只剩下13个领域。 杰克韦尔奇将GE矩阵发扬光大，成为全球企业战略规划的第一经典模型，取代了曾经如日中天的**G矩阵。一个百年企业就此重焕生机，这使得通用电器成为从1895年道琼斯指数唯一一个没有消失的成份指数公司。不过这句话仅仅能够停留在2018年。历史上GE多达43个事业部，从飞机发动机事业部、洗衣机事业部到咖啡杯事业部，规模大的15亿美元，小的只有5000万美元。 GE决定用**G矩阵开展业务组合优化，并于1970年在集团总部成立了战略规划部门。 当战略规划部门把GE的诸多业务放到**G矩阵的时候，很多业务部门的老大开始强烈反对：大家都不希望做瘦狗，都希望做明星，因为明星可以向总部要更多的资源；大家也都不愿意做现金奶牛，因为现金奶牛要挤奶给别的业务部门。**G矩阵仅仅依据市场增长率、相对市场份额两个变量，这似乎有点太单薄，有局限，会导致错误的判断和决策。 通用电气决定开始改造**G矩阵，推出了自己的优化业务组合的战略工具GE矩阵。 GE矩阵不再只关注一个指标，而是要将很多指标综合在一起来做判断，不再使用市场增长率维度，而是换成了“行业吸引力”；不再使用市场相对份额维度，而是换成了“业务竞争力”。 ●  行业吸引力： 通过整体行业容量、市场增长率、产业5F结构、行业利润、技术水平、社会政治等综合衡量； ●  业务竞争力： 通过相对市场份额、产品质量、技术实力、产品链控制能力、品牌知名度、分销能力等综合衡量。 很快，通用电气公司就把GE矩阵推广到了整个公司范围，用来管辖43个事业部门。GE矩阵的成功应用，让通用电气的战略规划部门的影响力和规模都达到了新的高度，达到了200多人。不过，福兮祸所伏。杰克韦尔奇担任GE董事长不久，他在1983年裁减了一度人员鼎盛的战略规划部门。这又是为什么呢？ 核心竞争力 企业不仅是业务组合，更是能力组合 1984年9月，《商业周刊》的一篇封面文章描述了GE战略规划部门被裁掉的思考：“在过去的十多年里，战略计划几乎决定了美国企业的发展前景，但现在战略计划人员的主导地位可能就要结束了…….由计划人员在想象中规划出的完美战略很少得到成功的执行。”《商业周刊》指出这次剧变是一场“战略规划人员和管理人员之间的血战”。 这背后到底是因为什么呢？裁减了战略规划部的GE难道就不要战略了吗？就像GE矩阵一样，GE在战略管理上又会推出什么样的创新？ 杰克·韦尔奇大声呼吁裁减战略规划部门，并不是因为韦尔奇不需要战略思维了，反而是因为更需要战略思维。 韦尔奇之所以有这样的举措，我们还需要翻开全球化的历史，深入到历史中，我们总能够找到事件发生的来龙去脉。 20世纪80年初，让杰克·韦尔奇焦虑的除了内部的业务结构优化之外，还有来自日本企业的汹涌竞争。当时，日本公司在疯狂全球化，在世界的各个角落和美国公司展开竞争，遗憾的是赢家总是日本企业。从1980年到1988年，日本的佳能公司增长了264%，本田公司增长了200%；相比之下，美国的施乐与克莱斯勒不得不甘拜下风。 更让人担忧的是，日本企业并不是靠廉价货取胜的，日本俨然已经成为在创造新市场和发明新产品的杰出代表： 佳能公司推出了个人复印机 小松公司研制了出了挖掘机的核心部件液压件 本田率先尝试了四轮驱动、每缸四汽阀发动机 索尼开发出了8毫米的摄像机 1987年，美国的洛克菲勒帝国大厦被日本三菱财团买走，这似乎成为日本兴起、美国衰落的象征。日本企业在全球的突飞猛进、一路高歌让GE的杰克韦尔奇非常担忧：日本NEC（日本电气公司）后来者居上，已经超越了美国GTE(美国通用电话电气公司)，下一个要超越的会不会就是通用电气？！ 和杰克·韦尔奇一样，对这些现象非常担忧，并苦苦寻求日本企业崛起的缘由，以及思考应对之策还有一位战略大师 普拉哈拉德 （C.K Prahalad），他在深入研究诸多日本企业的成功方略之后，提出了著名的 “核心竞争力” (Core Competence)。他建议 多元化公司应该把公司想象成一棵大树：树叶、花与果实是最终产品，为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系是核心竞争力。 普拉哈拉德教授深入研究了日本电气公司NEC、美国电气公司GTE和GE这几家公司的战略路径和战略架构，找到了他们之间最大的差别：日本电气公司把企业看成是“能力组合”，美国电气公司则把企业视为“业务组合”。普拉哈拉德更是大力批判了GE的SBU（战略业务单元）的组织架构，他指出SBU的组织架构让整个公司没有一个部门愿意去培育公司整体的核心竞争力。 杰克·韦尔奇在这些思考的启发下，决定开始把“6sigma”和“无边界”打造为GE的核心竞争力。 当他发现医疗部门的CT机销量不佳，他会自己去做调查，开展“深潜”策略，找出症结：通用电气的CT机虽然水准一流，但其显像管只能用25,000次，而日本竞争对手的产品至少能用50,000次。 为此，他亲自组建一个小组，命令其必须将此数字提高到100,000次。他在他的自传中非常自豪的论述了这些扎扎实实的核心竞争力：“在5年的时间里，CT医疗部门团队把射线管的寿命从25,000次提高到接近200,000次。到2000年，利用6sigma，他们研制出了平均寿命达到500,000次的新型射线管，并且被定为行业标准。这一关键部件的突破，使我们推出了迄今为止销售最快的GE光速(Lightspeed)牌CT扫描仪。” 在“业务组合”的导向下，任何一个事业部或业务主体都不会独自承担起做强做大核心竞争力的职责，也无法提出充足的理由获得必要的投资来打造某种世界领先的核心竞争力。因此， 高管层应该适度跳出“业务组合”的框架，超越一个个独立的业务主体，站到一个更高更广的层面，以“能力组合”的框架，确定打造核心竞争力的目标，明确需要培养哪些核心竞争力以及这些核心竞争力是由哪些相关技术组成的。 一旦确定下来，集团总部就需要各业务部门确认与这些核心竞争力密切相关的项目和人员。 核心竞争力是整个公司的资源，理应由公司总部管理层重新进行调配，任何员工都不为某一个业务部门所独自占有，避免“人才私有化”，总部可以采取一些措施消除骨干员工脑海中“我永远属于某个业务部”的认识。 在这些思想的启发和指导下，韦尔奇立即在GE内部开展了轰轰烈烈的“无边界”运动，杰克韦尔奇坚信，“无边界”理念把GE与1990年代其他世界性的大公司相区别开来！ 韦尔奇决心要做的，就是打破各个事业部以及各个职能部门之间的边界。他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板；墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有的人全都聚在一个打通的大房间里。” 为了能够将“无边界”的理念落实到位，GE在杰克韦尔奇推动下，又开始发扬光大人才盘点和克劳顿学院！我们在下文再展开论述…….

拉克尔·韦尔奇简介

súbukley/Shutterstock

全名：Jo Raquel Tejada职业：女演员

为什么出名：第一次因为她在《奇幻之旅》中的角色而受到关注，之后她与20世纪福克斯公司（20世纪福克斯）签下了合同，但也许最受认可的是她在《公元前100万年》中的角色。虽然她在影片中只有三条台词，但她所穿的鹿皮比基尼却成了最畅销的海报，使她成为一个标志性的性别符号，并使她一跃成为明星。

出生于1940年9月5日出生地：伊利诺伊州芝加哥，美国年龄：79岁

一代：无声一代中国生肖：巨龙星座：**座

青少年时期的杰克•韦尔奇

他，是锐意改革的管理奇才。被誉为全球第一的CEO。他在职20年使通用电气市值增长30多倍。他，就是通用电气的首席执行官杰克•韦尔奇。 01.良好的家庭环境 母亲是一位热情、有活力、雷厉风行、忍耐而有进取心的人。母亲对朋友热情慷慨。她不但教会我竞争的价值，还教会了我胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。 母亲给我的最伟大的礼物就是自信心。自信心不仅给了我勇气。同时也让我释放能量。 我小时候口吃，母亲会对我说，这是因为你太聪明，没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的脑袋。也因此，我从未对我的缺点有丝毫的忧虑。 一个接纳孩子缺点，并乐观化解儿子不足的母亲，多么智慧和灵活。内心又是多么丰盈。 母亲总是鼓励我，遇到任何事情的时候，尽管去做就好了。 母亲对我严厉，大多时候又很溺爱。母亲有时候忽视我的缺点和错误，却往往给我很大的鼓励。她会培养我的独立意识。 这是一位睿智的母亲，有原则有要求，但更多是宽容，是对儿子自信的培养。是对儿子放手的支持与鼓励。使儿子受益一生。 父亲工作时非常热情、投入，生活上却又安静内向。父亲下班回家总是给我带来大量的报纸，我可以了解时事和体育新闻。 韦尔奇父母对孩子童年的影响使儿子养成了自信面对问题的勇气。 做好辞职的准备，敢于提出加薪的要求；在经理升职后，主动请缨，用7天时间说服领导要求晋职经理。这不仅需要自身的实力更需要自荐的勇气。 把握时机，抓住机会，每次升职都会面临更大的挑战，然而自信的人，有承受失败勇气的人，才敢于挑战自己。 02.青少年时期的主要经历 九岁开始，我就在附近的俱乐部当一名高尔夫球球童。这项工作不仅带来了赚钱的机会，还让我学会了这项运动，并且得以见到一些成功人士。 我送过报纸，卖过鞋，在体育器材车间做过工人。 父母总是能满足我很多奢求。父亲给我买最好的棒球手套，最好的自行车。父亲允许母亲对我的溺爱。 童年时期，父母对子女合理要求的适当满足，会大大增加孩子的存在感和值得感。孩子在未来的人生路上更容易放开束缚，接受不确定的困难和挑战。 求学期间，我不是最聪明的学生，但是我可以集中精力去完成工作。所以一度得到了博士导师的垂爱。研究生期间，我认识了我的妻子卡罗琳，她漂亮、练达、聪慧，很快我们结了婚。我进入GE，从事研制工作。 03.感悟 童年时，良好的家庭环境造就了后来的杰克•韦尔奇。 宽松的家庭环境，更有利于孩子自由的发展，从而找到展示自我的方向。 当然，宽松不意味放任自流，不管不问。最好的方式是温和而坚定。有原则有边界，但不拘泥不限定。 杰克青少年时期，各种打工的经历和生活体验，也为他最终发现自己的喜好，投身自己擅长的领域，提供了很大的帮助。 童年和青少年时期，孩子的经历就是孩子一生的财富。体验生活，而不仅仅固守在书本中，这样的孩子，未来更容易显现出非凡的才华。

你认为韦尔奇导致用人失误的原因是什么

一方面，在短期利益的驱使下，大量买卖企业，导致GE越来越依赖外部并购，缺乏内部增长性；另一方面，金融板块的迅速扩张，增加了GE的风险性和不稳定性。杰克·韦尔奇（Jack Welch，1935年11月19日-2020年3月2日），企业家，通用电气集团原董事长兼首席执行官，被誉为“美国当代最成功最伟大的企业家”。他推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。其领导的通用电气曾入选《福布斯》500强，荣登《财富》排行榜榜首。2020年3月，杰克·韦尔奇去世，享年84岁。

韦尔奇有什么成就

　　小约翰F•韦尔奇从小在马萨诸塞州多沙砾的城市塞伦长大，小镇的 生活单调乏味，除了体育运动之外，可供消遣的娱乐活动很少。他成了当 地的曲棍球球队和高尔夫球队的队长，在他进入马萨诸塞大学之后，又加 入了一个苏格兰兄弟会。我们在那里比所有的人都喝更多的啤酒，打更 多的架，他在回忆时说，但随即又补充道，不过我的成绩一直非常不 错。 　　这种硬派的大男子气概同样淋漓尽致地表现在他为通用电气公司掌 航期间。正如一位同事所说的，你在准备会议时必须像参加一场足球赛 那样全神贯注、聚精会神。在他于1981年接任通用电气公司的执行总裁 后不久，他就被《新闻周刊》授予了 中子杰克的称号，因为他计划在未来 5年内削减和淘汰公司1/3的劳动力约计170,000个工作岗位。 　　韦尔奇对公司的重组战略建立在一个简明直接的管理哲学之上:每 一个通用电气公司的分支部门必须在它们各自的领域数一数二，否则就 予以淘汰。换句话说，你或者是适应他所正确预见到的日新月异的高科 技全球化市场，或者就是被淘汰出局。一些人攻击他的这种管理哲学过 于武断专制，对不同产业之间的细微差别毫不关注。 　　韦尔奇对此坦率承认道:我的确不知道冰箱的颜色或者是它的工作原理，但是，普遍而言， 我们都知道更重要的问题是什么……它是一种气味，一种香味，是人内心 深处的一种信任。韦尔奇关注的重点是创建一个能够倾听所有普通员工、所有的顾客、 所有的供应商的意见的无界限的组织，而这一切的目标就是提高公司的 效率。 　　正如他曾经说过的，所谓的领导才能并不是某个人骑在马背上耀 武扬威地发号施令，而是通过凝聚众多人的成功来达到共同的成功的能 力。为了创造一种鼓励生机勃勃的团队工作的流动的组织体系，韦尔奇 在公司内部建立了自己的管理学院。这一举措是如此地富于成效，以致 于《财富》杂志将其称之为美国实业界的哈佛，而其他的公司事实上都 商 是盗用和剽窃他们的教材。 　　下面的演讲是他在20世纪90年代初期经济业 萧条刚刚结束时发表的，在其间韦尔奇阐述了他的无界限组织理论以及圣 如何适时地作出转变，以便在一个条件更加恶劣、竞争更趋激烈的世界上经 争取成功。

杰克本案例给了你什么启发

给以自信是一切力量来源的启示。作者从小就得了口吃症，而且似乎根除不掉。有时候口吃会引来不少笑话。但是母亲的包容和教给他的自信心给了他勇气，并能充分释放巨大能量。它可以让你承受更大的风险并获得比你想像的更为辉煌的成功。帮助他建立自信心是领导工作中不可或缺的一部分。杰克-韦尔奇（JackWelch）的妻子苏西（Suzy）周一宣布了韦尔奇去世的消息，享年84岁。韦尔奇的死因是肾衰竭。杰克-韦尔奇是铁路售票员的儿子，家族第一代大学生。他后来成为通用电气（GeneralElectric）的董事长兼首席执行官。在短短20年间，这位商界传奇人物使GE的市场资本增长30多倍，达到了4500亿美元，排名从世界第10提升到第1。他所推行的“六西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。

杰克·韦尔奇的背景资料

从1981年韦尔奇就任总裁到1998年，通用电气各项主要指标一直保持着两位数的增长。在此期间，通用电气的年收益从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。到1998年底，通用电气的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列“Fortune 500”前列。1998年的上述业绩产生了达100亿美元的自由现金流量，再加上公司AAA级的债务授信度，使它能够在1998年度投资210亿美元收购108家公司，以支持全公司三大措施中的两项：全球化和服务。从所创下的股东收益方面来看，无论是微软公司的比尔·盖茨、英特尔的安德鲁·格罗夫，还是沃伦·巴菲特或者沃尔玛零售大王山姆·沃顿，都无法同杰克·韦尔奇相比。通用电气的股东通过公司的储蓄计划已拥有170亿美元以上的通用电气股票。1998年，通用电气股票每股的总回报率高达41%；而在过去18年中，通用电气给予股东的年均回报率为24%。18年来，尽管其它许多公司在严峻的全球经济中像多米诺骨牌一样纷纷倒台，它们的总裁也像走马灯似地频繁变换，可是韦尔奇始终领导着通用电气公司，并创造了收入和收益的一个又一个奇迹。1989年美国《财富》杂志介绍韦尔奇的人格特征和经营理念时，归纳了以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。韦尔奇的这些内在思想深深影响着通用电气的经营理念，同时也影响着通用电气的命运。对于21世纪的领导人，通用电气提出了“A级人才标准”并向各个业务部门和全球推广。这种领导人需要具有4E品质，即：充沛的精力(Energy)；激发别人的能力(Energi zer)；敢于提出强硬要求——要有棱角(Edge)；执行的能力(Excute)——不断将远见变为实绩的能力。为了使企业更具有竞争力，在“硬件”上韦尔奇通过他著名的“数一数二”原则来裁减规模，进而构建扁平化结构，重组通用电气的产业；在“软件”上，则尽力试图改变整个企业的文化及员工的思考模式。从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施——全球化、服务和六个西格玛质量标准。按照韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有在市场上领先对手的企业，才能立于不败之地。这一阶段，通用电气共出售了价值110亿美元的企业，解雇了17万员工，韦尔奇因此得了“中子弹约翰”的绰号。同时，通用电气也买进了价值260亿美元的新企业。通用电气现有企业中表现最佳的企业都符合以下四点要求：第一，在行业内数一数二；第二，具有远高于一般水准的投资报酬率；第三，具有明显的竞争优势；第四，能充分利用通用电气特定的**优势。通用电气有40%的员工隶属于生产企业，这些生产企业共占通用电气营业收入的30%。这些似乎并不耀眼的企业却创造了通用电气引擎运转所需的燃料——现金流入。另外来自类似金融服务等热门行业的营业收入占通用电气总收入的30%，但员工仅占通用电气的10%，这些高推动力的企业增长快速，其所需投入远超过本身的流入现金。对于整个通用电气王国而言，一方面有增长缓慢的生产企业提供燃料，另一方面有增长快速的热门事业提供动力。从1995年下半年开始，一项被称为“六西格玛”的活动像熊熊烈火一样燃遍整个通用电气公司。如今六西格玛已经成为这家大公司一切理想和愿望的中心环节，成为一种规范化的工作方法。通用电气的卓越领袖、六旬老人韦尔奇把实施六个西格玛理论作为其通用电气生涯中辉煌的结局。通用电气把“六西格玛”应用于公司所经营的一切活动，如债务记帐、信用卡处理系统、卫星时间租赁、法律合同设计等，通用电气借此活动基本消灭了公司每天在全球从事生产的每一产品、第一道工序和每一笔交易的**和不足。今后通用电气的每一种新产品和新服务项目都将是“按六西格玛标准设计(DFSS)”的。正是由于韦尔奇带领下的通用电气取得上述辉煌成就，著名管理大师彼得·德鲁克才用“本世纪最优秀的公司领导”这样的溢美之词赞誉韦尔奇。

杰克·韦尔奇是谁

　杰克·韦尔奇（Jack Welch）从入主通用电气起，在短短20年间，他将一个弥漫着官僚主义气息的公司，打造成一个充满朝气，富有生机的企业巨头．在他的领导下，通用电气的市值由他上任时的130亿美元上升到了4800亿美元，排名也从世界第10提升到第1。他所推行的“6个西格玛”标准、全球化和电子商务，几乎重新定义了现代企业。2001年9月退休。他被誉为"最受尊敬的CEO"，"全球第一CEO"，"美国当代最成功最伟大的企业家"．如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的领先者，有9个事业部能入选《财富》500强。韦尔奇带领通用电气，从一家制造业巨头转变为以服务业和电子商务为导向的企业巨人，使百年历史的通用电气成为真正的业界领袖级企业。